Стратегия отраслевого органа исполнительной власти

 

 

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ)

 

 

 

 

 

 

Кафедра социологии, психологии и социального менеджмента

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

 «Стратегия отраслевого органа исполнительной власти»

(На примере  Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы)

 

 

 

 

 

Работа выполнена 
Студенткой группы 10-301

 Надедовой А. Д.  
Научный руководитель 
к.ф.н., доц. Кузьмичева А. А.

 

 

 

 

Москва – 2015

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Особенности стратегий отраслевых органов исполнительной власти

1.1. Стратегия развития………………………………………………….…5

1.2. Характеристика методов исследования, используемых в курсовой работе……………………………………………………………………..……..…9

2. Характеристика Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы

2.1. Системное описание организации…………………………………..10

2.2. Организационная структура  и анализ кадрового состава

2.3. Конкурентный анализ методом Майкла Портера

2.4. Анализ внешней среды методом PEST

2.5. Комплексный анализ внешней и внутренней среды методом SWOT

2.6. Анализ внутренней среды методом SNW 

2.7. Анализ конкурентоспособности организации методом «бенч-маркинга: Роза ветров»

2.8. Матрица И. Анцефа

 

ВВЕДЕНИЕ

Департамент транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы (далее - Департамент) является отраслевым органом исполнительной власти города Москвы, осуществляющим функции по формированию и реализации государственной политики города Москвы и осуществлению управления в сфере транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры, предоставлению государственных услуг, управлению государственным имуществом в сфере транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры, обеспечению транспортной безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств (далее - установленная сфера деятельности) (в ред. постановления Правительства Москвы от 01.11.2011 N 518-ПП).

Департамент осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, международными договорами, федеральными конституционными и федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом и законами города Москвы, иными правовыми актами города Москвы и настоящим Положением.

Департамент осуществляет свою деятельность непосредственно во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти города Москвы, органами местного самоуправления, общественными объединениями граждан и иными организациями.

Объект: Департамент транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы.

Предмет: Стратегия Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы.

Цель: Разработать оптимальную и эффективную стратегию для Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы.

Задачи:

Теоретические:

1. Определить понятие и сущность стратегии развития;
2. Рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента – выбор стратегии развития;
3. Проанализировать основные теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности организации;
4. Выделить основные этапы стратегического управления организацией;

Практические:

1. Провести обзор выбора  стратегии развития на примере Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы;
2. Разработать оптимальную и эффективную стратегию для Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы;
3. Оценка рентабельности компании, её места в отрасли исполнительной власти;
4. Конкурентный анализ Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы;
5. Выяснить, какую роль играет стратегия в успешном функционировании организации в целом;

 

 

 

1. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЙ ОТРАСЛЕВЫХ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

1.1. Стратегия развития

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки, практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [51].

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание—заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется про-дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [51].

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает  рост и укрепление позиций  фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание  на определенных участках или  возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной  стратегии отпадает, как только  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более  точной информации может быть  поставлена под сомнение обоснованность  первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки»[51]. Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима» [51].

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [150, 151].

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

1.2. Характеристика  методов исследования, используемых  в курсовой работе

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕПАРТАМЕНТА ТРАНСПОРТА И РАЗВИТИЯ ДОРОЖНО-ТРАНСПОРТНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ГОРОДА МОСКВЫ

2.1. Системное описание  организации

Департамент транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы является подведомственным Правительству Москвы отраслевым органом исполнительной власти города, реализующим государственную политику и осуществляющим управление в области транспорта и дорожно-транспортной инфраструктуры. Входит в Комплекс городского хозяйства.

Прежнее название Департамента — Департамент транспорта и связи города Москвы (ДТиС г. Москвы).

Контактная информация: