Стратегия управления персоналом

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или  основные направления деятельности находятся в упадке с точки  зрения получения прибыли, положения  на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения  такой программы из-за предстоящих  сокращений. При реализации стратегии  ликвидации большое значение приобретают  социальные меры защиты работников фирмы  в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход  на неполную рабочую неделю, сокращенный  рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация  не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых  направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники  для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса  применима в организациях, которые  ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии  означает для фирмы изменение  всей системы управления и отношений  в организации. Участие каждого  сотрудника в поиске новых решений  становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация  преимущественно ищет необходимых  работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной  степени формализованного, позволяет  всем желающим принять участие в  развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций  и повышение квалификации приобретают  большое значение для реализации данной стратегии в связи с  тем, что организация планирует  принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых  направлений деятельности позволяет  организации предложить своим сотрудникам  новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении  стратегии изменения курса состоит  в организации привлечения персонала  к управленческой деятельности. Без  энтузиазма, активного участия большинства  сотрудников быстро реализовать  на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость  стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии  различными фирмами показывает, что  они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных  вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование  в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии  предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает  умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально  новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные  исследования, но проекты с большей  долей риска не становятся центральной  частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного  расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала  фирмы.

В качестве примера можно  рассмотреть фирму «Филипс». Это  международная компания холдингового типа, материнская фирма которой  расположена в Голландии; филиалы  осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале  требуемой компетенции, планы перемещения  персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные  отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые  занимаются подбором специалистов для  руководства филиалами. Здесь разработаны  четкие данные о количестве необходимых  работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или  какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического  подхода фирмы, предпринимательства  и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами  подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения  в зависимости от величины организации  и используемого метода планирования.

При выработке перспективных  целей малых организаций влияние  фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.

Проектирование стратегии  небольшой организации опирается  в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих  компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений  по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи  стратегий осуществляется в форме  участия руководителей служб  по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

2.2 Формирование  стратегии управления персоналом  на различных стадиях развития  организации

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно  различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют  специфического кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала  призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для  эффективной работы организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и  этапах развития организации, а с  другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной  структуры, рассчитать потребность  в персонале, представить расчет изменения количественного и  качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том  числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда  и рынка профессий.

Для формирования кадрового  состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники  наименее затратного привлечения персонала  и его адаптации.

Необходимо привлечь новый  персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в  производственной деятельности

Задачи кадровой службы:

- направления кадровой  работы,

- представление о целях  работы с персоналом, конкретизированные  с учетом конкретных условий  существования организации.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного  проекта: 

- проектирование организационной  структуры; 

- расчет потребности в  персонале;

- анализ кадровой ситуации  в регионе; 

- разработка системы стимулирования  труда;

2) Формирование кадрового  состава:

- анализ деятельности  и формирование критериев отбора  кандидатов;

-определение сегмента  рынка рабочей силы, из которого  целесообразно проводить набор;

3) Разработка системы  и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой  политики и плана кадровых  мероприятий;

- формирование самой кадровой  службы (организационная структура,  набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора,  хранения и использования кадровой  информации.

Также на данном этапе стратегически  важным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры  управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты  отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов  работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции  работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность  реализовать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную  и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся  организация, как правило, не может  себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в  первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором  предполагается реализовывать управление  персоналом:

- либо это станет предметом  заботы и учета на высшем  корпоративном уровне, и можно  говорить о корпоративном управлении  персоналом;

- либо это будет вменено  только в обязанность среднему  уровню, и тогда можно говорить  об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать  руководитель кадрового подразделения  вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации  речь будет идти об исполнительском  уровне управления персоналом, что,  как правило, выражается или  в кадровой работе (документировании  трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2.Штат службы управления  персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное  количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые  службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом  содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

- решение штабных проблем  (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия 

- обучение, повышение квалификации 

- трудовые отношения 

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о  привлечении нового персонала. Большую  часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов  на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию  персонала, ввести его в корпоративную  культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации  ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать  вопросы изменения организационной  структуры, принципов управления и  в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с приходом новых  сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность  корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить  групповым представлениям погибнуть  под напором множества новых  идей.

Стадия стабилизации

Выросшая организация  должна закрепить собственную организационную  структуру, сделать ее максимально  эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на  персонал необходимо провести  анализ деятельности, выявить источники  потерь и построить работы  максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных  документах, и стать нормой обычной  работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.