Структура управления

 

Выполнила студентка 610(2) группы Политова Ирина Геннадьевна

1. Структура и формы организации.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная  форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под  организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой  соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей  и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределение между  ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в  системах управления организацией. Ступени  управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более  высокой ступени управления принимают  решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура  управления организацией.

Организационные структуры  управления отличаются большим разнообразием  форм, в основе которых лежат отличительные  признаки, в частности размеры  производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической  самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

В состав организации  может входить одна фирма или  несколько компаний, объединенных так  называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

Переход к рынку  привел к образованию ряда новых  организаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В  связи с этим организационная  структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и  самоуправления.

Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились  такие формы организаций, как  общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения  их вкладов в целях осуществления  хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия  создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных  партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных  видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными  товарами; решение проблем конкурентоспособности  продукции.

Акционерное общество - организационная форма объединения  средств организаций и граждан  в целях осуществления хозяйственной  деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный  на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет  имущественную ответственность  по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость  акций составляет уставный фонд

Холдинговые компании - держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и  другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации  управления. Поэтому организационная  структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

2. Типы организационных структур.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура  четко функционирует при решении  задач с выполнением повторяющихся  операций, но трудно приспосабливается  к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

 

 

Линейная оргструктура

 

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании  функциональной структуры:

-тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

-выравнивание загрузки подразделений;

-обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

-разработка специальных мотивационных механизмов;

-предоставление автономного развития функциональных подразделений;

-приоритет специалистов над линейными руководителями.

 

 

Функциональная  оргструктура

 

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Линейно-функциональная оргструктура.

 

 

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

 

 

Дивизиональная оргструктура

 

 

Решение вопроса  централизации и децентрализации  в управлении привело к появлению  структур органического типа. Такие  структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника  за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры органического  типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в  рамках крупных предприятий и  объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются  на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения  проблемы или достижения поставленных целей.

 

 

 

 

Сравнительная характеристика иерархического и органического  типов управления

 

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые  организационные структуры. Такие  структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и  функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей  проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических  решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних  разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

 

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких  структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля  для выпуска продукции массового  спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения  научно-технических новшеств. 

 

3. Проектирование организационных структур.

Высокоэффективная структура управления способна улучшить показатели работы предприятия, что  заставляет практиков обращать особое внимание на совершенствование организационных  аспектов. Современная теория представляет множество подходов к обеспечению  эффективного организационного конструирования: 
  а) классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархической формы управления; 
  б) подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству и поведению работника в целом; 
  в) системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений; 
  г) подход контингентирования исходит из того, что структура организации и ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, поэтому требуется придать ей гибкий характер. 
  Перечисленные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Главное заключается в том, чтобы на каждом этапе деятельности удачно применялись элементы каждого из них или эти подходы умело комбинировались между собой. 
  Основные этапы разработки и совершенствования организационной структуры - это анализ организационной структуры, проектирование организационной структуры и оценка эффективности организационной структуры. 
  Теперь подробнее скажем о каждом из них: 
  а) Анализ организационной структуры призван установить, насколько она отвечает предъявляемым требованиям, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев ее качества. 
  Качество организационной структуры определяют: 
  1) принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией; 
  2) аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение их взаимосвязей, распределение полномочий и ответственности и т.д.; 
  3) функции управления - усиление стратегического планирования и контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и т.д.; 
  4) хозяйственная функция - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п. 
  Анализ выявляет «узкие» места в деятельности организации. 
  б) Проектирование организационной структуры. 
  Модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно объединить в четыре группы: 
  1) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; 
  2) экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов; 
  3) структуризация целей предусматривает выработку системы преследуемых организацией целей и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, а организационная структура строится на основе системного подхода; 
  4) организационное моделирование состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. 
  В процессе проектирования структуры управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: 
  1) определение типа структуры управления; 
  2) уточнение количества и состава подразделений по уровням управления; 
  3) определение численности административно-управленческого персонала; 
  4) определение характера соподчиненности между звеньями организации; 
  5) расчет затрат на содержание аппарата управления. 
  К организационным структурам предъявляются следующие требования: 
  1) оптимальность предусматривает минимизацию числа ступеней управления и установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях, что становится возможным за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания, введения службы контроллинга и т.п.; 
  2) оперативность предполагает, что за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений становится не нужной; 
  3) надежность подразумевает, что структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления; 
  4) экономичность означает, что нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат; 
  5) гибкость представляет собой способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т.п.); 
  6) устойчивость структуры управления выражается в неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов. 
  в) Оценка эффективности организационной структуры. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Данные показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. 
  Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов: 
  1) Коэффициент звенности рассчитывается по формуле