Сущность и классификации функций менеджмента

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих  стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и  нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся  на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда). Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Контроль, как правило, ассоциируют  с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В сомом общем виде контроль можно  представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых  результатов с запланированными.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и  результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это  установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе  сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

 

1.6  Координация и регулирование. 

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей  и специалистов, устранение помех  и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование - деятельность по поддержанию  в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять  состояние упорядоченности, как  в подсистеме производства, так и  в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация - функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность  и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь  всех функций. ⁶Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется  нормативностью: в ее поле зрения находится  всякое отклонение от нормы. Регулирование  состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями  ситуации, порождаемыми как движением  самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность  действий во времени и пространстве органов управления и должностных  лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации и регулирования  играет в управлении производством  роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается  гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования  является как управляемая, так и  управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация и регулирование деятельности означают синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать наилучших результатов в системе менеджмента.

 

2. Управленческое исследование предприятия ЗАО «Вертол-Девелопмент»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Цель  компании «Вертол-Девелопмент» - тщательный подбор лучших участков земли  под строительство объектов, проектирование наиболее комфортных для проживания объектов недвижимости и возведение современных домов. «Вертол-Девелопмент» строит дома, опираясь на опыт, собственные ноу-хау, богатые технические знания, используя только экологически чистые материалы – строит дома мечты для каждого своего клиента.

ЗАО «Вертол-Девелопмент» основано в 2004 году для реализации проектов жилой  и коммерческой недвижимости в Южном  федеральном округе. Компания является одним из перспективных застройщиков города Ростова-на-Дону, активно развивающимся игроком на рынке недвижимости. Мы уже заявили о себе как о застройщике с репутацией надежного исполнителя обязательств перед клиентами. Первым успешным проектом компании стало строительство в г. Ростове-на-Дону жилого комплекса «Дом на Никольской», расположенного в центральной части города на ул. Социалистической.

Основная сфера деятельности компании - осуществление полного спектра  работ в области девелопмента: начиная от выбора земельного участка  и разработки наиболее эффективной концепции его использования до участия в управлении уже готовым объектом, а именно:

поиск наиболее перспективных площадок,

маркетинг проектов,

разработка технико-экономического обоснования,

создание бизнес-плана,

привлечение финансирования,

разработка архитектурной концепции,

подготовка архитектурно-строительной документации,

получение разрешений и согласований,

возведение объекта,

его реализация и последующая эксплуатация.

Конкурентные преимущества ЗАО  «Вертол-Девелопмент»:

знание специфики местного рынка;

надежные партнерские отношения  с инвесторами и кредитными организациями;

конструктивное взаимодействие с  органами государственной власти и  управления;

стабильность и прозрачность во взаимоотношениях с клиентами;

безопасность сделок с объектами недвижимости в строгих рамках законодательства РФ;

высококвалифицированные специалисты, обладающие огромным профессиональным опытом решения сложнейших задач;

наличие материально-технической  базы.

  ЗАО «Вертол-Девелопмент» - это качество и надежность, неповторимость построенных зданий, гарантия выполнения обязательств, удобное расположение объектов, ориентированность на потребителя. В настоящее время строительство в г. Ростове-на-Дону является быстроразвивающейся сферой деятельности. Следует отметить, что не все компании, которые осуществляют строительство жилых домов в этом городе, успевают за последними технологическими новинками и конструктивными разработками в сфере строительства. Очень важно, чтобы специалисты компании, которая будет осуществлять строительство, не только следили за новейшими современными тенденциями, но и обладали определенным опытом и собственными разработками.

Одним из основных направлений деятельности компании «Вертол-Девелопмент» является строительство жилых домов в  городе Ростов-на-Дону. Активность компании выражается в повышенном внимании к новым строительным технологиям и материалам, используемым как в России, так и за рубежом.

Специалисты компании обладают высокой  квалификацией, и имеют целый  ряд успешно сданных объектов. Строительство осуществляется профессиональными мастерами с использованием современных технологий.

При возведении зданий наши специалисты  соблюдают самые жесткие требования по устойчивости к разрушению и надежности элементов конструкции. В собственности компании есть все необходимое для ведения строительных работ, а именно: