Сущность и необходимость организационных изменений

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление  изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является «замораживание», когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам – «вознаграждается». На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 «Размораживание»

«Размораживание» может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

 «Размораживание» может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные «размораживающие» события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

Этап 2 «Движение»

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление  изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, «сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное». Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением  старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом  осуществления изменений.

Продуманно распределяйте  свое время. Помните о том, что  старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге «Понимание организаций» (раздел «Менеджер как врач общей практики») уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Этап 3 «Замораживание»

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые  необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы «под прошлое» и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание  подчиненным, то предоставьте им права  подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение  – обычно хороший повод рационализировать  бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких  заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять  иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с «нечеловеческим» напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению  к изменениям люди делятся на две  категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами  для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными  лицами из Вашей организации и  внешнего окружения. Эти люди могут  сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной  и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений «способов ведения дел»). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии  поведения и наказывают за старые.

Литература:

1. Организационное поведение:  Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006.

2. Резник С.Д. Организационное  поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Еропкин АМ. Организационное  поведение. Конспект лекций. - М.:Изд-во ПРИОР, 1998.