Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента

Введение

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней  среды, формулирования организационных  целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей  внешней среде организации.

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в  конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация и  глобализация бизнеса, появление новых  неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки  и техники и ряд других причин привели к резкому возрастанию  значения стратегического управления. Но единой стратегии для всех компаний не существует, также как и единого  универсального стратегического управления. Таким образом, чтобы составить  стратегию для конкретной фирмы, нужно провести стратегичсекий анализ ее внутренней и внешней среды.

Цель данной работы состоит  в том, что бы рассмотреть и  научиться основным понятиям стратегического  менеджмента, которые можно вполне применить на практике в различных  отраслях сферах деятельности .

Задача данной работы, заключается  в изучение сущности стратегического  менеджмента , и анализа его основных составляющих             

Объектом является стратегический план города Протвино Московской  области .

 

 

 

Глава I . Сущность стратегического менеджмента

1. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического  менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

       - В каком положении предприятие находится в настоящее время?

       - В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

       - Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  менеджмента связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько  наличным ресурсам и процессам, сколько  возможностям наращивания стратегического  потенциала предприятия. В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические решения.

          Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

 

          1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

          2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

         3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

        К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая  продукция, новые технологии);

- организационные изменения  (изменения организационно-правовой  формы предприятия, структуры  производства и управления, новые  формы организации и оплаты  труда, взаимодействия с поставщиками  и потребителями);

- выход на новые рынки  сбыта;

- приобретение, слияние предприятий  и т. д.

 

 

2. Условия и этапы становления стратегического менеджмента

 

Условия возникновения стратегического  менеджмента:

- технологические прорывы,  требующие прогнозирования новых  производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров  и услуг, что привело к усилению  конкуренции и усложнению запросов  потребителей;

- начавшийся процесс глобализации  рынков и возникновения транснациональных  корпораций, способных воздействовать  на рынок вплоть до его раздела.

Этапы становления стратегического  менеджмента:

- Управление на основе  контроля за исполнением. Условием  для такого управления является  представление о стабильной среде  организации на изменение, проявляется  после свершения событий (реактивная  адаптация).

- Управление на основе  предвидения изменений или “стратегическое  планирование”. Стратегическое  планирование позволяет вовремя  предусмотреть будущие тенденции  и определить реакцию на них  путем выработки соответствующей  стратегии. Этот подход основывается  на выявлении тенденций не  только экономического развития  корпораций, но и внешней среды.  Стратегическое планирование опирается  на выявленные сильные и слабые  стороны организации, а также  возможности и угрозы во внешней  среде с учетом тенденций на  их изменения. 

- Управление на основе  гибких решений или “стратегический  менеджмент”. Помимо прогнозирования  изменений во внешней среде  “стратегический менеджмент” предусматривает  управление стратегическими возможностями  и созданием конкурентных преимуществ,  необходимых для успеха фирмы  в будущем.

 

3.  Преимущества и ограничения стратегического менеджмента

 

Преимущества  стратегического подхода к управлению организацией:

- Стратегический менеджмент  обеспечивает общее понимание  того, для чего функционирует  организация и принимаются определенные  управленческие решения (это позволяет  предать единую направленность  деятельности всех подразделений  и персонала организации для  достижения ее стратегических  целей);

- Стратегический менеджмент  призван обеспечить не текущий  успех организации, а ее постоянное  развитие в условиях не стабильности  внешней среды и жесткой конкуренции; 

- Стратегический менеджмент  позволяет объединить решение  руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- Стратегический менеджмент  обеспечивает возможность оценивать  альтернативные варианты использования  ресурсов, то есть разумно переносить  ресурсы в стратегически обоснованные  и эффективные проекты; 

- Стратегический менеджмент  создает среду, которая поощряет  активное руководство организации,  а не пассивное реагирование  на изменение ситуации;

- В стратегическом менеджменте  используются самые новые и  прогрессивные разработки.

Недостатки  стратегического менеджмента:

- Стратегический менеджмент  в силу своей сущности не  может дать точной и детальной  картины будущего, что затрудняет  разработку стратегических планов  и их реализацию;

- Стратегический менеджмент  не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных  задач и в конкретных ситуациях.  Каждым менеджером стратегический  менеджмент понимается и реализуется  по-своему, но не каждый обладает  стратегическим предвидением;

- Требуются огромные усилия, большие затраты времени и  ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляется  процесс стратегического управления;

- В настоящее время  резко усиливаются негативные  последствия ошибок стратегического  предвидения.

 

 

1.4. Основные составляющие стратегического менеджмента

 

Стратегический анализ требует  четкого понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического  менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие  цели ставить.

В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в  каждой организации устанавливаются  свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние  программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном  и в стоимостном выражении; 

- число клиентов;

- доля рынка. 

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что  необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных  ресурсов), например:

- обеспечить определенный  объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

- построить цех (объем  капитального строительства);

- разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели –  все, что касается управления, структуры  и персонала организации, например:

- принять на работу  трех маркетологов;

- довести средний уровень  зарплаты сотрудников до уровня  зарплаты у лидера на рынке; 

- внедрить систему управления  проектами. 

Финансовые цели – увязывают  между собой все цели в стоимостном  выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из  «производственных» и «организационных»  целей);

- валовая и чистая прибыль; 

- рентабельность продаж  и т.п. 

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой  понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически  вытекают друг из друга (из рыночных –  производственные, затем организационные  и финансовые).

Процесс установления целей  предполагает прохождение четырех  фаз:

Выявление и анализ тех  тенденций, которые наблюдаются  во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для  организации в целом. Важно определить , какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. Определение таких целей для  всех уровней организации, достижение которых будет приводить к  достижению отдельными подразделениями  общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором  фиксируется четкая зависимость  «цель-средство».

Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей  внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и  задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых  важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного  достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

- цели корректируются  всякий раз, когда того требуют  обстоятельства;

- упреждающее изменение  целей. При этом подходе устанавливаются  долгосрочные и краткосрочные  цели, после достижения краткосрочных  целей разрабатываются новые  долгосрочные и краткосрочные  цели и т.д. 

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень  делегирования права принятия решений  по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей  в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях  должна принадлежать высшему руководству.