Сущность и особенности стратегического менеджмента, отличие от оперативного управления

 

Таблица 1 - Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также  на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Заключение

 

Понятие «менеджмент» в самом общем смысле означает профессионализм и искусство в деле эффективного управления организацией. Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, когда они уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом.

Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована  в стратегическом менеджменте, который появился как реакция на повышение степени изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в конкурентном поведении фирм на рынке.

Все определения стратегического менеджмента сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

В итоге стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс  формирования руководством организации  стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки  видения, целей, стратегии и ее реализации.

Стратегический менеджмент реализуется посредством решения следующих взаимосвязанных задач: 1) формирование стратегического видения; 2) формулировка целей; 3) разработка стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка эффективности реализации стратегии и внесение корректив.

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика	Тактический (оперативный) менеджмент	Стратегический менеджмент
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг  с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятель¬ности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск  путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и  среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных  работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, главную ценность и  источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции  организации на новые запросы  рынка и необходимые изменения  в зависимости от изменений окружения
Неопределенность	Меньше	Существенно выше
Иерархические ступени	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления	В основном на уровне высшего руководства
Вид проблем	Относительно хорошо структурированы	Большинство проблем не структурировано
Степень детализации	Относительно большая	Невысокая
Основные контролируемые величины	Прибыль, рентабельность, ликвидность	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

 

 

 

 

 

 

Обычно внимание руководителей  к различным аспектам деятельности компании распределено примерно так, как  показано в табл. Условно в деятельности организации выделены две составляющие: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Кроме того, действия, осуществляемые компанией, можно также условно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших (или только что созданных) компаниях приоритетным для менеджеров является первый квадрат, т. е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет.

1		Компания
		Бизнес	Менеджмент (система  управления)
характер действий	оперативный	Первый приоритет (при построении компании): становление бизнеса, налаживание связей с поставщиками, финансовыми институтами и т.д.	Второй приоритет: налаживание оперативного управления
	Стратегический (развитие)	Третий приоритет (расширение бизнеса): проект по развитию мощностей, складских помещений, капитальные ремонты и строительство, приобретение компании и т.д.	Четвертый приоритет: (обычно неразвит или развит слабо): постановка системы стратегического  управления

 

По мере роста организации  менеджеры вынуждены уделять  все большее внимание не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления. Здесь, кстати, нужно отметить, что отставание развития системы управления от темпов роста самого бизнеса является довольно распространенной проблемой многих быстрорастущих компаний. Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить, что все  более значимую роль в меняющихся условиях начинает играть человеческий фактор. Оперативная деятельность понятнее и проще. Осуществить же стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев руководители пытаются ограничиться локальными изменениями, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую.

Однако, в конце концов менеджеры начинают понимать, что  не смогут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе без решения назревших стратегических вопросов. Основным фактором успешности проводимых в компании изменений является желание руководства осуществить их. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание менеджментом компании того неоспоримого факта, что подобная деятельность (4-й квадрат) нуждается в затратах, в т. ч. личных временных ресурсов.

Руководству психологически трудно примириться с расходами  на 4-й квадрат, так как у него могут быть более "земные" заботы: заплатить налоги, найти деньги на материалы, выдать сотрудникам зарплату и т. д. К тому же 4-й квадрат — самый непонятный, и оценить отдачу от его финансирования и особенно предсказать время ее наступления непросто.

Однако если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним  днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно  повлечет за собой исчезновение необходимости  заниматься и первыми двумя, так  как компании уже не будет.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что 4-й квадрат не пользуется популярностью по следующим причинам:

• непонятно, зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата сейчас;
• новая, непривычная форма деятельности;
• трудно оценить отдачу и время ее наступления;
• непросто установить критерии оценки деятельности занимающихся этим людей;
• дефицит ресурсов.

Необходимость стратегического  планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. Однако не известно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

Итак, завершая работу, отметим  следующее.

Сравнение между стратегическим и  оперативным менеджментом может осуществляться по следующим параметрам: организационный уровень разработки и принятия решений; непрерывность процесса планирования и осуществления; преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; количество рассматриваемых альтернатив решения; объем и тип необходимой управленческой информации; временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий; приоритетность решений; детализированность разработок; используемые человеческие ресурсы управления; точность контроля и оценки; превалирующие интересы участников процесса принятия решений; отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Стратегические решения разрабатываются  и контролируются на самом верхнем  уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков  информации для стратегического  управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы  осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают  как процессы вне организации, так  и внутри нее. Внешняя среда характеризуется  неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться.

Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и  взаимозависимостью компонентов и  подсистем организации как сложной  системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных  систем нельзя, можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

Стратегический менеджмент сосредотачивает  внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.

Основное отличие стратегического  менеджмента от оперативного состоит  в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

 

Список использованной литературы:

 

1. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О.С.Виханский. –М.: Гардарики, 2003. – 292 с.
2. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т.Зуб. . - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
3. Калюжный, И.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / И.Л.Калюжный. – Севастополь: СГТУ, 2000. – 111 с.
4. Орлов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И.Орлов. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.
5. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
6. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // Университетское управление. - 2008. - №4. - С.9-36.