Сущность и особенности стратегического управления предприятием

Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фирмы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организацией. Миссия –  это инструмент стратегического  управления, определяющий целевые ориентиры  организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Анализ литературы по стратегическому  менеджменту показывает, что 65% американских фирм и многие некоммерческие организации (например, полицейский участок, общество Красного Креста, благотворительная организация и тому подобное) имеют чётко сформулированную миссию. Многие российские компании разработали свои миссии, хотя среди всех действующих в настоящее время отечественных фирм и предприятий процент российских компаний, строящих свою работу на принципах стратегического менеджмента, не очень велик. Многие менеджеры объясняют своё нежелание мыслить стратегически и планировать перспективное развитие своих организаций высокой нестабильностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать развитие компаний в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределённости внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации.

Так для чего же формулируется миссия, что она даёт для деятельности организации?

Во-первых, миссия даёт субъектам внешней  среды общее представление о  том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и тому подобное. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определённого имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников  общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют  свои действия в едином направлении;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

миссия способствует установлению определённого климата 

в организации, так как, в частности, через неё  до людей доводятся философия  организации, ценности и принципы, которые  лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создаёт возможность  для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

даёт общий подход к распределению  ресурсов организации и создаёт  базу для оценки их использования;

расширяет для работника смысл  и содержание его деятельности и  тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования⁴.

Миссия должна вырабатываться с  учётом следующих пяти факторов.

История фирмы. У каждой компании есть история её целей, политики и достижений; фирма не должна резко рвать со своим прошлым.

Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого состава.

Рыночная среда.

Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих  целей.

Определённые деловые способности  и возможности. Цели организации  должны быть основаны на знании того, что  она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

целевые ориентиры фирмы, отражающие то, к чему стремиться фирма в  своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности фирмы, отражающая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рынке фирма осуществляет реализацию своего продукта;

философия фирмы, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме;

возможности и способы осуществления  деятельности фирмы, отражающие то, в чём сила фирмы, в чём её возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии фирма выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы  она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в  особенности всем членам фирмы. При  этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к  которым стремиться организация, фиксируются  в виде её целей, то есть, говоря иначе, цель – это желаемое состояние системы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Невозможно переоценить значимость целей для фирмы.

Цели являются исходной точкой планирования; они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

Инновации. Целевые установки в  этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение.

Ресурсы. Определяется потребность  во всех видах ресурсов и формируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

Прибыльность. Эти цели связаны  с достижением определённого  уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыльности, как  правило, выражены количественно.

Управленческие аспекты. Обеспечение  эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся  на долгосрочную перспективу. Привлечение  к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

Персонал. Цели в отношении персонала  могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Социальная ответственность. В  настоящее время большинство  экономистов признаёт, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этнического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы⁵.

Многоплановость целей объясняется  тем, что любое предприятие, любая  экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается  в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом  характеристик, которые иногда называют критериями качества целей.

Цели должны быть конкретными  и измеримыми. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство создаёт  базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных  целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.

Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих  возможности фирмы, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Цели должны быть гибкими  и иметь пространство для их корректировки  в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей фирмы. Это обеспечивает реализуемость целей.

Множественные цели фирмы  должны быть сопоставимыми и взаимно  поддерживающими, то есть действия и  решения, направленные на достижение одной  цели, не должны противоречить достижению другой. Нечет этого факта ведёт  к возникновению конфликтов между  подразделениями.

Чётко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые  результаты и на котором следует  фокусировать всё своё внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё непознанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего».

Цели являются масштабом для  оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без чётко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью фирмы. Как и миссия фирмы, цель должна быть понятна исполнителям. Как при управлении огнём войскового подразделения не даётся команда на подготовку боевой операции, пока дальномерщик не доложит командиру: «Цель вижу», так и в организации нельзя требовать от сотрудников достижения непонятной цели⁶.

Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте  трудно переоценить, так как, не зная куда идти, трудно определить маршрут  следования.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже их сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более  низкие уровни организации. Есть две  схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс  установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим  образом: каждый из нижестоящих уровней  в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня⁷.

Как видно, для разных подходов к  установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к обновлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.