Сущность и особенности стратегического управления фирмой

Введение.

В условиях рыночной экономики  невозможно добиться стабильности, успешного  функционирования предприятия без  четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного  сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменения  внешней среды. Такие изменения  могут повлечь за собой необходимость  стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Соответственно, стратегическое управление — это  сочетание двух взаимодополняющих  подсистем: стратегического планирования и оперативного управления в реальном масштабе времени[1,113]. Стратегическое управление включает в себя действия, связанные с реализацией стратегии, а также с оценкой и контролем. Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизма реализации стратегия остается лишь фантазией. В структуре стратегического управления в связи с увеличением неопределенности внешней среды и трудностями заблаговременного выявления сигналов об изменениях необходимо использовать как можно более чувствительные средства наблюдения за внешней средой. Реакция на изменения внешней среды должна быть быстрой и в то же время рассчитанной на долговременную перспективу. "Долговременная" реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — разворачивается в реальном масштабе времени.

Процесс стратегического  управления непрерывен и представляет собой замкнутый цикл. Анализ, оценка результатов деятельности и внесение корректив — одновременно конец  и начало цикла стратегического  управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям рынка. Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления. Этому вопросу и посвящена  данная работа.

Актуальность темы «Сущность  и особенности стратегического  управления фирмой» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оце6нивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью данной работы является выбор стратегии для ООО «Директ Стар», а также возможность познакомиться и разобраться в столь непростой, но очень интересной и актуальной на сегодняшней день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи данной курсовой работы состоят в рассмотрении таких вопросов, как:

• как понимать стратегическое управление;
• каковы его сущность и содержание;
• что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается.

Степень изученности такой  сферы менеджмента, как стратегическое управление несомненно велика, но есть все основания полагать, что её развитие будет продолжаться и дальше, поскольку бизнес не стоит на одном  месте, а взлётов и падений  избежать не удастся.

1. Общая характеристика стратегического управления фирмой.
2. Сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое  управление» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный  внешней средой[6,24].

Стратегическое управление-область  деятельности высшего руководства  фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении  ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее  время отсутствует единое определение  понятия стратегического управления.

Существует целый ряд  определений стратегического управления, в которых делается упор на различные  его аспекты и особенности, приводящие к неопределённости границ понятия.

И.Ансофф в работе «Стратегическое  управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность  по стратегическому управлению связана  с постановкой целей и задач  организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют  ей добиваться своих целей, соответствуют  её внутренним возможностям и позволяют  оставаться восприимчивой к внешним  требованиям»[2,18]. В книге О.С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [6,19].

1.2 Процессы стратегического управления.

Процесс стратегического  управления состоит из шести элементов. Сущность первого элемента заключается  в анализе. Компания собирает внешнюю  и внутреннюю информацию (в том  числе и неструктурированную), анализирует  свое состояние, оценивает рентабельность на основе консолидированной и детальной  финансовой информации. Кроме того, анализируется рынок (его потребности  и ожидания), конкуренты и перспективы  роста, риски и благоприятные  возможности, прогнозы и ожидания финансовых аналитиков. Внутренние возможности  сопоставляются с ожиданиями рынка; проводится разработка сценариев развития (ситуационный анализ), анализ причин и  последствий перемен.

Второй элемент связан с формулированием стратегии. Здесь  определяются миссия компании, ее стратегические цели, ключевые факторы успеха и  ключевые показатели деятельности, разрабатываются  стратегические планы, определяются стратегические инициативы, моделируются сценарии стратегического  развития, выявляются факторы, влияющие на рост компании. В зависимости  от результатов моделирования и  принятых сценариев стратегического  развития разрабатываются бизнес-планы, стратегия детализируется на уровне подразделений. К этому же этапу  относятся моделирование взаимозависимостей в структурном плане, декомпозиция общих элементов стратегии по подразделениям, постановка задач подразделениям, разработка карт стратегических вкладов.

Третий элемент — передача стратегии в подразделения. Он включает разработку и реализацию программы  доведения стратегии до исполнителей, обучение персонала, который будет  реализовывать эту стратегию. Необходимо обеспечить информированность всех работников, определить ответственных  лиц и наладить их обратную связь  с подразделениями, сформулировать персональные цели, определить соответствующие  бонусы и поощрения. Кроме того, этот этап включает распределение финансовых ресурсов, составление бюджетов и  бизнес-планов, связанных с реализацией  стратегии.

Собственно реализация стратегии  составляет четвертый элемент. Здесь  необходимо обеспечить выполнение оптимизированных процессов, воплотить намеченные инициативы и стратегические проекты.

Пятый элемент цикла —  мониторинг деятельности и использование  обратной связи с операционными  подсистемами. Здесь осуществляются оценка степени достижения целей  и детальный анализ деятельности. Механизм обратной связи включает мероприятия, обеспечивающие обмен опытом, управление знаниями, регулярное отслеживание продвижения  инициатив. Оценка реализации стратегии  должна сопровождаться непрерывным  взаимодействием с акционерами, владельцами и другими заинтересованными  сторонами.

Шестой элемент — принятие корректирующих мер. Механизм обратной связи предполагает модификацию  бизнес-планов и бюджетов, внесение поправок в операционную деятельность [5,3-10].

Цель анализа стратегических факторов — выявление сильных  и слабых сторон компании, угроз  и изменений внешней среды (это  так называемый SWOT-анализ, дающий беспристрастную  и краткую характеристику компании). Далее необходимо определить ориентиры  развития: к чему стремиться, какие  цели ставить? Для этого на основании  оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели компании. Миссия — главная цель, выражающая философию и смысл существования предприятия. Она определяет принципы его работы, на ней основываются заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Объявление и пропаганда миссии и стратегических целей имеют большое значение для работы с персоналом, поскольку помогают сотрудникам лучше увидеть цель и понять, за что они будут поощряться, а руководителям — определить долгосрочные ориентиры. Декларация стратегических целей — важная часть взаимодействия компании с акционерами, потребителями, поставщиками. В процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предположения, т. е. процесс ее формирования может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.

Эффективная стратегия должна основываться на трех составляющих, которые  являются результатом стратегического  анализа. Это следующее:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание потребностей рынка и конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.

Второй этап стратегического  менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор наилучшей стратегии  для реализации. При этом используется специальный инструментарий менеджмента, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ продукции.

Далее внимание стратегического  менеджмента переключается на процесс  реализации стратегии, через разработку программ, бюджетов и процедур, которые  можно рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы. Важнейшие  объекты и составляющие этого  плана: доступные ресурсы, система  управления, организационная структура  и персонал, который будет реализовывать  выбранную стратегию.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи, служащей для  контроля деятельности компании, проводится корректировка избранного курса, основанная на дополнительном анализе внешней  среды. Кроме того, со временем стратегия  может меняться, поэтому необходимы мониторинг (контроль) и ежегодная  корректировка стратегических решений  и планов.

Определение правильной стратегии  создает только предпосылки для  получения преимуществ на рынке. Сегодня, в эпоху информатизации, конкурентные преимущества не могут  строиться на сокрытия стратегии  от конкурентов (хотя бы потому, что  ее необходимо обсуждать с акционерами  и владельцами). Для компании более  важно ускорить реализацию принятой стратегии. Те компании, которые способны быстро и более достоверно разработать  свою стратегию, оказываются впереди  конкурентов. Задачи ускоренной реализации стратегии и достижения стратегического  успеха требуют концентрации усилий на организационных аспектах реализации и новом подходе к процессам  управления.

Руководители верхнего звена  должны быстро доводить стратегию до всего персонала таким образом, чтобы все сотрудники понимали, как  новая стратегия воздействует на их ежедневную работу и как они  могут содействовать ее успешной реализации. Для этого служат персональные цели и стимулы по всей организационной  структуре компании, которые должны быть приведены в соответствие со стратегией.