Сущность и содержание работы менеджера по организации эффективног о функционирования предприятием фирмой

 

2.5  Координация и  регулирование.

      Сущность  этой функции заключается в обеспечении  согласованности  действий всех звеньев  системы управления, сохранении, поддержания  и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

      Цели  координации и регулирования  – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.¹⁴

      Регулирование – деятельность по поддержанию в  динамической системе управления производством  заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

      Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. ¹⁵

 

Глава 3. Эффективное управление фирмой.

На  примере конкретной фирмы.

3.1 Анализ структуры  управления ООО  «Мир»

Целью выполнения данного пункта явилось  проведение детального анализа организационной  структуры и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию  возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному  директору подчиняется Гл.бухгалтер  и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

 

 

 

Рис.1Структура  управления ООО «Мир»

Существующая  структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Мир» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения  зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая  оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет  расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе  оргструктуры ООО «Мир» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

-У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

-В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

-Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

-Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

-При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

-Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

-Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

-Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

В результате анализа  было выявлено:

1)На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

2)Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

3)Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

4)Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

5)Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие  имеет недостаточную  управляемость:

1) Указания руководства не исполняются;

2)Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

3)Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

 

Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная  структура управления не позволяет  эффективно управлять предприятием.

Вследствие  некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого  менеджера должна постоянно расти  запись клиентов». Измерять эффективность  работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение  всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

Учитывая  превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации  является инструментальный, большой  процент люмпенизированного типа: у  работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

У большинства  работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно  важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние  негласного лидера, который поднимает  у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа  компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как  за свои слова, так и за свои, и  тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

 

3.2 Анализ стратегий фирмы

ООО «Мир» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Мир». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

- Решения о выходе на новые сегменты рынка.

- Решения об открытии нескольких офисов.

- Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В настоящее  время все эти решения принимаются  владельцем (генеральным директором) компании.

Стратегические  цели деятельности Компании:

• Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению
• Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг
• Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

 

Механизмы достижения целей.

Для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

• обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
• технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;
• полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые  факторы успеха.

Ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая  мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

2. Использование  современных технологий.

3. Хорошая репутация фирмы среди клиентов