Сущность и виды управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ

Результатом работы менеджера  является управленческое решение. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

  Почти каждый из нас иногда досадовал вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

1  Сущность и виды управленческих решений

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в  процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По  уровню   управления  различают решения, принимаемые  на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора;

министра.

По масштабу воздействия  управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий торговли.

Частные (локальные) решения  касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например   выявления   и  устранения   причин   невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные  решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование  работника; организационное — создание новой секции в  магазине.

По характеру принято  различать следующие решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно-руководящие  решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Верховный Совет Российской Федерации или СМ республики).

По форме подготовки и  принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения  принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости  ситуации могут быть выделены стандартные  и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени  полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения  принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Основные этапы процесса выборки решений

Принятие любого решения  – это ответственность, а принятие управленческого решения – это  ответственность вдвойне, поскольку  от решения руководства зависит  эффективность работы целой организации  и работающих в ней людей. Процесс  принятия решения – это целый  комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы  быть принятым к исполнению. Основные этапы принятия управленческих решений:

1) Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.

2) Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.

3) Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход  к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4) Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию

5) Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.

6) Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.

7) Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.

8) Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9) Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.

10) Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.

11) Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения.

12) Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.

13) Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.

14) Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее  управленческое воздействие, тем более  эффективно работает организация в  экономическом плане. На основании  оценки и анализа экономических  показателей можно оценить и  эффективность решений руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  Требования к оценке управленческих решений

Один из важных показателей  деятельности менеджера — его  способность своевременно принимать  правильные управленческие решения.

Управленческие решения  — основная форма управленческой деятельности — занимают центральное  место в системе менеджмента  на предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого  решения обусловлена тем, что  все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию.

Принятие управленческого  решения — основная задача и повседневная обязанность менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения  состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий  варианта действий для достижения одной  или нескольких целей, т.е. желаемого  состояния процесса, явления или  результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или  проблемную ситуацию), и выбор путей  и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого  решения. В конечном итоге управленческое решение — результат управленческой деятельности.

В более широком понимании  управленческое решение рассматривают  как основной вид управленческого  труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, т.е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.

Такая проблема характеризуется  следующими основными признаками:   всегда имеет определенное содержание (что?);

обычно она связана  с каким-то конкретным местом (где?);

временем возникновения  и разрешения (когда?);

соответствующими количественными  параметрами (сколько?);

определенным кругом участвующих  лиц (кто?).

Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно классифицировать по:

1) степени важности. Например, к важным проблемам можно отнести  отсутствие или недостаток инвестиций  для приобретения нового оборудования  на предприятии. Решение такой  проблемы — необходимая предпосылка  для перспективного развития  предприятия;

2) масштабности. Масштабность  характеризуется обычно числом  лиц, которых данная проблема  в определенной степени затрагивает.  Понятие масштабности является  относительным. Например, масштабная  проблема для небольшой фирмы  окажется незначительной для  крупного предприятия;

3) степени риска. Степень  риска измеряется вероятностью  появления нежелательных последствий,  крупного экономического или  иного ущерба, подрывающего экономическую  устойчивость предприятия или  угрожающего его существованию;

4) степени четкости их  формулировки, возможности структурирования.  Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные элементы позволяет описать данную конкретную проблему с помощью количественных показателей и применять для их решения математические методы.