Сущность, методы и принципы планирования персонала

СОДЕРЖАНИЕ

       ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….3

1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу…………………………………………...4
2. Основные этапы планирования кадров. Укрупненный расчет потребной численности персонала……………………………6
3. Определение дополнительной потребности в кадрах…...…..8
4. Последствия содержания избыточной численности…….…..10
5. Понятие и основные тенденции развития персонала………..11
6. Обучение персонала – виды, формы, техника обучения........12

       Практическая  часть………………………………………………..14

       заклюЧЕНИЕ……………………………………………………16

       Список литературы………………………………………………...17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы важна, так как кадровая политика – это одно из основных направлений деятельности любой направлений деятельности любой  организации, фирмы, которая ставит своей целью успешное существование и дальнейшее развитие. Планирование персонала неотъемлемая часть стратегического планирования деятельности, а построение стратегии развития – один из залогов успешной работы любой организации.

Формирования кадрового потенциала организации включает в себя ряд операций, качественное и ответственное выполнение которых приводит к  формированию устойчивого, надежного дружного трудового коллектива.

В контрольной работе рассматриваются лишь некоторые операции по формированию кадрового потенциала предприятия, а также одно из последствий некачественного планирования персонала.

Цели:

1. изучить формирование трудового потенциала предприятия
2. охарактеризовать обучение персонала как способ развития компании

Задачи:

1. рассмотреть сущность планирования персонала
2. перечислить методы, принципы и этапы планирования кадров предприятия
3. обосновать последствия содержания избыточности численности персонала
4. указать основные тенденции развития персонала

 

 

1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу.

Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Также это процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

Базовая задача планирования персонала - «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. Когда эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Расчет численности персонала можно разделить на два класса:

1. Методы расчета классифицируются в зависимости от цели и области их применения. В свою очередь, внутри этого класса их можно свести в четыре группы (табл.1.1). В этом случае правильней говорить не о методе, а о методологическом подходе, включающем несколько методов.

Таблица 1.1 Группы методов расчета численности персонала

2. сюда относят методы расчета численности персонала в зависимости от категории и характера труда (табл.1.2)

Категория определяется в рамках функционального разделения труда, то есть распределения исполнителей по функциональным группам в соответствии с их ролью в производственном процессе.

Таблица 1.2 методы расчета численности персонала

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление специалистам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Виды кадрового планирования:

-    планирование потребностей в персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане [5, с. 137].

2. Основные этапы планирования кадров.

Укрупненный расчет потребной численности персонала.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Значит, цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Цель организации – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.

2) Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, необходимых для достижения организацией поставленных целей). После того, как цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов;

2. оценка внешних источников. К  ним относятся работники других  предприятий, выпускники учебных  заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи. В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригодность к творческой работе.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность для добавлений, в планах определяется  набор, ориентирование, и подготовка определенного количества и типа необходимого персонала. Если уменьшение - то реализовываются необходимые корректировки. Если время не имеет значения - может использоваться естественное изнашивание трудовых ресурсов, чтобы уменьшать издержки. Однако, если время имеет значение, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования [3, с. 114]

Укрупненный расчет потребной численности персонала.

Численность персонала по профессиям рассчитывается сразу для предприятия или производства, цеха в пределах предприятия. Используются укрупненные трудовые нормативы обслуживания, численности, управляемости. Методы менее точны, чем предыдущие, но и менее трудоемки.

Недостаток подхода - несоответствие нормативной базы сегодняшним организационно-техническим условиям производства. Укрупненные трудовые нормативы для промышленности в последние 10–15 лет не разрабатывались, а имеющиеся устарели, так как в условиях рыночной среды изменилась структура обслуживания и управления на предприятиях.

Область применения – выборочные приблизительные расчеты необходимой численности персонала по категориям; прогноз необходимой численности по категориям на перспективу.

В ближайшее время единственной стратегией служб по персоналу является сокращение расходов на персонал. Эта стратегия верно соответствует стратегии предприятия [3, с. 120]

3. Определение дополнительной потребности в кадрах.

Следует различать виды потребностей:

- общая потребность - вся численность персонала, необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительная потребность - количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле: 
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются [2, с. 71]

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (сверхурочные, работа в выходные), либо долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

На  расчет дополнительной потребности в  специалистах   оказывают   влияние следующие три фактора:

а) развитие фирмы;

б) потребность в замене практиков;

в) возможное выбытие работников, занимавших ставки  специалистов  и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное  расписание. Оно  содержит количество  должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. Одной из важнейших задач кадрового планирования  - определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы [2, с. 83]