Сущность стратегического менеджмента и виды стратегического управления

 

А.Н. Алимов

Стратегический менеджмент

Конспект лекций 

 

Белгород 2009

 

Лекция 1. Сущность стратегического менеджмента и виды стратегического управления

1.1. История возникновения стратегического  менеджмента

1.2. Стратегический менеджмент как области науки и практики управления

1.3. Виды стратегического управления

1.1. История возникновения стратегического менеджмента

Развитие стратегического менеджмента  – это необходимость на вызовы глобализации бизнеса. Для российских предприятий, рыночный возраст которых исчисляется двумя десятилетиями, актуальны все успешно зарекомендовавшие себя  рыночные  методы управления.

Появление стратегического  менеджмента и его использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа (таблица 1.1.) в развитии корпоративного управления: бюджетирование; долгосрочное планирование; стратегическое планирование; стратегический менеджмент.

Таблица 1.1.

Этапы развития систем управления

 

Период	С 1900 г.	С 1950-х г.г.				С 1970-х г.г.	С 1980-х г.г.
Параметр	Виды систем управления
	бюджетирование	долгосрочное планирование		стратегическое планирование				стратегический  менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция		Новые явления/ тенденции предсказуемы			по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с  реакцией фирмы Адаптация					Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический						Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление		Предвидение роста, основ и возможностей		Изменение стратегических факторов		Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность		Предвидение		Исследование		Творчество

Бюджетирование. До второй мировой войны руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов. Бюджеты составлялись по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству);  по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая, прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное  планирование. В 50-х — начале 60-х годов XX в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Этот подход, более известный  у нас как метод «планирования  от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

 Стратегическое планирование. В конце 60-х годов прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Постановленные оптимистические цели не сходились реальными итогами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

 В системе стратегического  планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.

Главным в стратегическом планировании является анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический  менеджмент. К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Процедуры стратегического менеджмента используются крупными, средними и малыми предприятиями, коммерческими и некоммерческими организациями

Стратегический  менеджмент — это процесс принятия и осуществления комплекса стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Центральным звеном стратегического менеджмента является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегический менеджмент как система состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент — это управление по результатам», таким образом, делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами.

В стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешней среды, а не только адаптации к ней (процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным). При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

1.2. Стратегический менеджмент как области науки и практики управления

Стратегический менеджмент — область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения о реконструкции предприятия, о внедрении новшеств (новая продукция, новые технологии), об организационных изменениях (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями), о выходе на новые рынки сбыта, о приобретении, слиянии предприятий и т.д.

 Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия организации. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения?

В отличие от оперативного менеджмента  стратегический менеджмент имеет ряд существенных отличий (табл.1.2.).

Таблица 1.2.

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента

Характеристика	Оперативный менеджмент	Стратегический Менеджмент
Миссия, предназначение	Производство товаров  и услуг с целью получения  дохода от их реализации.	Выживание организации  в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объем концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности  управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

 

Содержанием процесса стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения (миссии и видения) и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне  стратегической зоны хозяйствования (СЗХ);

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование организационной структуры фирмы;

- выбор степени интеграции и  систем управления;

- определение нормативов  поведения фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии организации;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Если стратегия компании разработана правильно, то она является трудно копируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников предприятия, клиентов, инвесторов и т.п.), конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана.

 Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего; во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем; в-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем; в-четвертых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования

1.3. Виды (системы) стратегического управления

В зависимости от степени  нестабильности внешней среды по 5 - бальной шкале (5 баллов соответствует максимальной степени нестабильности) Ансофф И. выделяют виды (системы) стратегического управления, приведенные в таблице 1.3.

Таблица  1.3.

Нестабильность среды  и виды управления

Степень нестабильности внешней среды	Виды стратегического  управления
сравнительно невысокая степень (2.5 -3.0)	1. управление  на основе экстраполяции тенденций  (долгосрочное планирование)
средние значения (3.0 – 3.5)	2. управление  на основе предвидения изменений  (стратегическое планирование ) 3.управление посредством выбора стратегических позиций
существенная степень нестабильности  (3.5 – 5.0)	4. ранжирование стратегических  задач 5. управление по слабым сигналам 6. управление в условиях стратегических неожиданностей,