Сущность стратегического менеджмента

 

 

Следовательно, организации  работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

 

5. Стратегическое управление

 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии  предприятия становится планирование  доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности  производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока  окупаемости капиталовложений и  его соответствия нормативу.

3. Разделение функций  стратегического и оперативного  управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

 

Практическая часть.

 ГРАФИК РАБОТЫ (ЗАВЕДУЕЩЕГО ФАП)

8.00-8.10 — Начало работы:

• надеть в гардеробе  сменную обувь, чистый проглаженный халат или костюм с длинным  рукавом, колпак, полностью закрывающий  волосы;

• снять с рук все  украшения;

• постоянно следить за тем, чтобы ногти были коротко подстрижены и содержались в чистоте.

8.10-9.30 — Подготовка кабинета к работе:

• проконтролировать  качество проведенной санитаркой влажной  уборки кабинета;

• подготовить необходимую  для работы медицинскую документацию;

• подготовить необходимые  для работы стерильные материалы  и инструментарий, проверив их срок годности;

• подготовить необходимый  для работы перевязочный материал;

• проверить наличие  необходимых медикаментов и сроки  их годности.

9.30-13.00 — Работа на амбулаторном приеме:

• выполнение врачебных  назначений, оказание неотложной помощи;

• профилактический осмотр населения;

• отпуск населению аптечных медикаментов;

• дезинфекция и подготовка к стерилизации отработанного инструментария;

• дезинфекция и подготовка к утилизации отработанного перевязочного материала;

• проведение санпрсветработы.

13.00-13.30 — Обеденный перерыв

13.30-15.30 - Работа на участке:

• обслуживание пациентов  на дому;

• проведение профосмотров в школе, детском дошкольном учреждении;

• посещение детей  до года;

• проведение санпрсветработы.

15.30 - 16.00 — Дезинфекция отработанного мединструментария и материала

16.00 - Окончание работы

Примечание. Первая среда  каждого месяца — посещение общебольничного  семинара, получение дезсредст и медикаментов в ЦРБ.

Таблица 1. Анализ затрат рабочего времени.

Наименование работы (перечень элементов  затрат)	Продолжительность работ, всего		В том числе
			сократить нельзя		можно сократить или исключить
	мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Начало работы	10	2,4	5	1,2	5	1,2
Подготовка кабинета к работе	20	4,8	10	2,4	10	2,4
Работа на амбулаторном приеме	210	50	210	50
Обеденный перерыв	30	7,4	30	7,4
Работа на участке	120	28	100	23,2	20	4,8
Дезинфекция отработанного  мединструментария и материала	30	7,4	15	3,7	15	3,7
Итого	420	100	370	87,9	50	12,1

 

При анализе затрат рабочего времени выявилось, что при сокращении или исключении продолжительности  времени затрачиваемого на работу которую можно сделать и за более короткий промежуток времени можно выиграть 50 минут или 12,1%  к продолжительности рабочего дня для более важной работы такой как амбулаторный прием.

 

Заключение 

 

 Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Основными признаками стратегического  управления являются следующие:

в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и формулированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

все работники фирмы  знают миссию и цель. В организации  существует атмосфера целеустремленности; методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы; соответствие тактики и стратегии. Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического  предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

3. Принцип соответствия  тактики и стратегии управления  фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала.

4. Принцип приоритетности  человеческого фактора в стратегии  и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность человека.

5. Принцип определенности  стратегии и организации стратегического  контроля, который зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического управления возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

1. Одной из важных  проблем стратегического управления  является методология и организация  разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии - это большая исследовательская работа. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития.

2. Разработка стратегии  для многих фирм оказывается  дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.

3. Цена ошибок в  стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. Представляет определенные  трудности и согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.

5. Организация стратегического  менеджмента имеет свои особенности.  От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с  другими типами, и главным образом  с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2003.

 

3. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.
4. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
5. Попов С.Г. Основы менеджмента – М.: Ось – 89, 2003.
6. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2002.