Сущность стратегии организации

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора  урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения  заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения  расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Ценовая стратегия  предприятия

Ценовая стратегия предприятия  представляет собой комплекс мер  по управлению ценами в условиях усиления конкурентной напряженности рыночного  окружения. Выделяют несколько факторов, под воздействием которых находится непосредственно предприятие при выборе способа ценообразования на свой товар: ценности, затрат, конкуренции, стимулирования сбыта, распределения, общественного мнения, обслуживания.

Под политикой цен  понимаются общие принципы, которых компания собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары или услуги. Выработка ценовой стратегии сопровождается выбором вариантов: затратный подход к ценообразованию или ценностный (ценность - субъективно воспринимаемая полезность товара).

Затратный подход к ценообразованию - метод ценообразования, принимающий  в качестве основной базы построения цены фактические затраты фирмы  на производство и организацию сбыта  товаров и желаемый ею норматив рентабельности операций, исторически самый старый и самый на первый взгляд надежный. В основе его лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на производство и сбыт товара, затраты, подтвержденные документами бухгалтерии.

Ценностный подход: Ценностное (маркетинговое) ценообразование призвано обеспечить, прежде всего, получение большей прибыли за счет достижения выгодного для фирмы соотношения ценность/затраты, а вовсе не за счет максимального наращивания объемов продаж (это элемент иной стратегии).

Коммуникационная  стратегия позволяет наладить связь с целевой аудиторией индивид, группа людей, слои общества. Целевая аудитория может находиться в любой стадии покупательской готовности. Поэтому цели коммуникационной компании для каждой целевой аудитории, а порой и для отдельного потребителя, - неодинаковы. Многое зависит от имеющихся денежных средств, направляемых на организацию данной компании. Инструментами коммуникационной стратегии являются личная продажа, реклама, стимулирование сбыта и работа с общественностью.

Инвестиционная стратегия (investment policy statement) представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм деятельности организации, характер формирования ресурсов и последовательность этапов реализации долгосрочных целей, обеспечивающих предусмотренное развитие организации.

Финансовая  стратегия – это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ

На формирование стратегии  организации оказывают влияние  многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор  одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- Специфические рыночные возможности и угрозы;

- Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия  – это:

1. Собирательное понятие,  объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий  по достижению намеченных целей,  уточненных через правила и  процедуры.

В диверсифицированной  компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

- Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

- Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

- Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

На одноотраслевом предприятии  существуют только три уровня (отсутствует  корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени  отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии  развития предприятия раскрывается содержание основного методического  инструментария, используемого в  ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

• Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.
• Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.
• На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?
• Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.
• Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выработка стратегии  развития фирмы обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых ресурсов, земли и технологий. И на этой основе - устойчивое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии фирмы осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления организацией, а также анализа сильных и слабых сторон компании.