Свот- анализ строительной компании

 

Пояснение.Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S1W4O1T7):

• S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => "Лидерство на рынке"
• W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => "Высокие издержки производства"
• O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => "Растущий рынок"
• T7 => Threat №7 => Угроза №7 => "Дефицит специалистов"

 

  

 

 Частные стратегии

 

 На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности  и избежать рыночных угроз, используя  сильные стороны компании и нивелируя  свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая  политика

• Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;
• Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности.

Быстрый рост

• Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в на ближайшие 3 года;

Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.

• Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;

Географическое расширение.

• Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

Стратегия контроля над издержками

• Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

Укрепление организационной культуры

• Возможно, большой потенциал;

Внедрение менеджмента качества

• В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;

Функциональное лидерство

• Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;

 

   

 

 Вывод: выбор  стратегии

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии: 
 
1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке Ярославской области.

a. Именно на рынке Ярославской области услуги компании  априори наиболее востребованы и адекватны рынку 
b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

i.   Жилищное строительство; 
ii.  Промышленно-складское строительство; 
iii. Торгово-развлекательные комплексы;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. А.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури  «Основы менеджмента». М.: «Дело», 2000 г., 36-46 с; 61-71 с.

2.  И.Герчикова «Менеджмент». М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ 1995 г., 9-22 с.

3. О.Виханский, А.Наумов  Основы менеджмента  М.: «МГЦ», 1995 г., 8-42 с.