Swot-анализ компании «ТРЭВЕЛ»

На более низких уровнях определенное решение местной  администрации может сильно повлиять на конкурентную обстановку, например:

• запрещение автомобильного движения в некоторых городских районах
• строительство новых дорог
• развитие жилищного строительства.

Обычно эти работы требуют  от местных властей расходов, но финансирование местных администраций по инициативе центрального uladoправительства сильно изменилось с принятием новых мер, влияющих на долю расходов местных органов власти, которые покрываются из бюджета.

Правовые факторы

Нормативно закрепленные императивные требования и обязательные условия, обуславливающие содержание и формы создания нормативных правовых актов. Они определяют правовые механизмы участия институтов гражданского общества и учета социальных, экономических, политических, идеологических и иных явлений общественной жизни. 

Исследуемые факторы обеспечивают упорядочение законотворческой деятельности, информационное и организационное взаимодействие физических и юридических лиц, принимающих участие в создании законодательных актов, устанавливают механизмы согласования их интересов.

Социально-демократические  факторы

• увеличение объема работ, выполняемых людьми, занятыми неполный рабочий день
• увеличение числа рабочих мест, занимаемых по совместительству
• увеличение количества частных предпринимателей
• увеличение численности работающих, имеющих высшее образование или повышающих свою квалификацию.

Социально-культурные

Влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Технологические и научно-технические

На развитие каждой из влияют технологии. В туризме технологии играют очень большую роль. Начиная от гидов-переводчиков на различных языках и заканчивая компьютеризированной системой .

Технология также оказывает  значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую бы не затронули перемены, взять хотя бы внутреннюю обстановку и оборудование любого офиса. Некоторые из технических новинок стали обычными атрибутами нашей повседневной жизни и, возможно, изменили условия нашей работы и характер досуга. Можно привести множество примеров, подтверждающих это: аппаратура электронной почты в офисе и дома; использование модемов и усовершенствованных линий телефонной связи; плееры для компакт-дисков; дистанционное управление видеоаппаратурой и телевизором, также обладающими расширенными техническими возможностями. Как и в случае социальных факторов, этот список может быть неограниченно продолжен.

Природные и экологические

К экономическим факторам относятся: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, налогообложение, уровень инфляции, экономический рост или спад.

2.1.3. Сводный анализ  развития бизнеса компании в  Санкт-Петербурге в контексте  окружающей среды

Составим сопоставительную матрицу для характеристики корпоративного профиля, факторов внешней среды, возможности и угрозы, а так же выявим сильные и слабые стороны.

S – сила;

W – слабости;

O – возможности;

T – угрозы (Приложение 1).

 

Табл.

Качественная  характеристика компании «Трэвел»

Качественная характеристика компании «Трэвел»	Среда
	Преобладают сильные стороны	Преобладают слабые стороны
Преобладают возможности	Фирма высококонкурентоспособна как в благоприятной, так и в неблагоприятной среде	Партнерство с сильными компаниями позволяет как можно дольше поддерживать благоприятную среду на рынке
Преобладают угрозы	За счет того, что фирма  только разрабатывает стратегию по выходу на рынок СПб, ей необходима сильная рекламная компания и поддержка партнеров	Фирма, берущая за основу готовый продукт и продвигающая его, при этом не внося изменения и нововведения, рано или поздно становится неконкурентоспособной.

 

Для оценки бизнеса компании «Трэвел-СПб» в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания сильных и слабых сторон, а так же возможностей и угроз, мы воспользуемся системой Котлера:

Идеальный и зрелый бизнес, т.к. в большей мере преобладают сильные возможности фирмы и низкие угрозы, так же способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, существенны сильные стороны, слабые выражены не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней). Фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.

2.2. Определение  основных стратегических действий  по результатам анализа

По результатам SWOT-анализа мы можем сделать вывод о том, какие стратегические действия являются наиболее приоритетными для нас.

Нам необходимо основные стратегические действия, актуальные для того или  иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Для этого мы построим стратегическую матрицу

Табл.

Стратегическая  матрица

Качественная характеристика компании «Трэвел»	среда
	Преобладают сильные стороны	Преобладают слабые стороны
Преобладают возможности	Развитие бизнеса Сотрудничество с транспортными компаниями Быстрый доступ к информации Наличие головного корпуса в Москве	Использовать возможности расширения влияния на деловом рынке Возможность внедрения фирмы на рынок Спб Высококвалифицированный аппарат управления 5 лет успешной работы
Преобладают угрозы	Не оставлять без внимания новшества рынка Предоставление услуг напрямую Сотрудничество с московскими клиентами	Экономический кризис Появление серьезных конкурентов При проблемах в одном из секторов транспортных связей, наличие возможности замены

 

2.3. Разработка  перечня мероприятий, необходимых  для реализации выбранной стратегии

На данном этапе мы определяем мероприятия оперативного характера, реализация которых ожидается в течения двух лет, а так же мероприятия среднесрочного и долгосрочного характера, которые занимают период от двух до пяти лет. Мероприятия должны быть направлены на реализацию выбранной стратегии, а так же предусматривать их корректировку.

Итак, наша стратегия основывается на взаимодействии с потребителями и собственном развитии компании, а так же взаимодействии с конкурентами.

Лидер – ориентир для  конкурентных компаний в вопросах ценообразования, масштабах деятельности производства новых видов продукции или разработки новых предложений, расширения рынка сбыта и интенсивного продвижения – именно такая позиция интересует нашу компанию.

Что же касаемо потребителей, то на начальном этапе необходимо исследовать рынок, а далее приступить к стратегии интенсивного роста, чтобы, как можно скорее, заинтересовав возможных клиентов, суметь перехватить инициативу в свои руки.

Горизонтальная интеграция достигается путем поглощения или  контроля прямых конкурентов.

В данном случае объектом менеджмента  выступает организация «Трэкел-СПб»

Данная стратегия основывается на взаимодействии с конкурентами, что ведет в дальнейшем к стратегии  лидера рынка, который будет ориентиром для «ведомых».

Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма на пять лет за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами – туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту.

В данном случае мы воспользуемся  интенсивной стратегией роста. Эта  стратегия усиления позиций на рынке  туристких услуг. Произойдет это за счет больших маркетинговых усилий, компания завоюет лучшие позиции на рынке.

Специалисты компании тщательно изучают рынок и прогнозируют дальнейшие направления развития спроса. Работа планируется на основе полученных данных с тем, чтобы направлять объемы продаж в необходимое русло. Долгосрочные планы и планы на ближайшие 3, 5 и 10 лет постоянно обновляются и дополняются с учетом анализа тенденций на рынке мирового туризма и международной политики компаний. 
           Запущены чартерные программы из всех крупнейших городов России, Украины, Польши, Белоруссии.

Целями компании: являются многопрофильном туроператором и предлагает не только отдых по 26 направлениям, включая большинство массовых, экскурсионные услуги, но и организацию деловых корпоративных мероприятий, спортивных сборов и тематических мероприятий.

В целях «Трэвел-СПб» – закрепление лидерских позиций как ведущего российского туроператора и увеличение занимаемой компанией доли рынка с одновременным повышением качества предлагаемого турпродукта. А также дальнейшее внедрение инновационных технологий, без которых невозможно динамичное развитие современного турбизнеса. Компания стремится стать примером для многих российских турфирм, которые перенимают опыт «Трэвел». Это, в свою очередь, является стимулом для дальнейшего развития компании.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»

3.1. Обоснование типа организационной  структуры управления

Для того чтобы подобрать структуру управления и показать ее положительные и отрицательные стороны, мы начнем с определения структуры управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивом взаимоотношении, что обеспечивает их функциональность как единицы целого. Складывается из состава, соотношений, взаимосвязей и методов взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функции управления.

Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и  правила их разработки законодательством  не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Итак, для компании «Тревел-СПб» наиболее подходящей системой управления, на наш взгляд, является линейно-функциональная структура.

Преимуществами данной системы  управления являютс:

• Лучшая подготовка решений, связанных со специализацией работников;
• Освобождение линейного менеджера от детального анализа проблем;
• Возможность привлечения консультантов и экспертов;

Минусы данной структуры:

• Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды;
• Отсутствие гибкости между подразделениями из-за формальностей;
• Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

На наш взгляд, данная структура как нельзя лучше подходит для нашего предприятия, тк список преимуществ  явно превышает минусы.

3.2. Формирование линейно- функциональной структуры системы управления

Формирование линейно- функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения руководителей подразделения и вертикального разделения труда, а так же всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе деления формируется состав служб, ответственных за исполнение той или иной функции.