Тайм-менеджмент

Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить  время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должны быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее за качество информации.

Также для передачи отдельных видов  сведений можно создать специальные  шаблоны, к примеру, шаблон объяснение местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот факт. Что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.

Интересным  примером создания шаблона информирования потенциальных клиентов является использование  автоинформаторов. Этим способом пользуются операторы сотовой связи, которые предлагаю для более детального ознакомления с какой-либо заинтересовавшей человека услугой набрать определенный номер и прослушать информацию, которую ему проговорит автоматическое голосовое устройство. Таким же образом в Казани можно прослушать информацию о режиме работы и ценах на входные билеты в казанский зооботанический сад. Автоинформаторы позволяют значительно сэкономить время сотрудников.

Также возможно создание компьютерных информационных систем в организации, которые, используя  широкие возможности современных ЭВМ, значительно сокращали бы время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивая точность ее передачи.

Значительное  время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – это, во-первых, сортировка корреспонденции, во-вторых, это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить.  В работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени. Подсчитано, что руководитель просматривает в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Следует сразу же решить, будет ли обрабатывать входящая почта секретарем или другим лицом, или же ее будет обрабатывать лично руководитель. Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.

Значительную  часть времени занимают так называемые «воры времени». Среди них одно из первых мест по своей продолжительности  занимают телефонные звонки. Звонки имеют  такую особенность, что они часто  происходят неожиданно, причем, в том числе и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон. Номер же мобильного телефона не следует давать клиентам и другим лицам, которые могут обратиться для решения возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут связаться с руководителем предприятия через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.

Тоже  касается такой разновидности «воров времени», как заглядывающие люди. Не следует разрешать людям обращаться непосредственно к руководству организации, если для решения, возникшего у них вопроса есть специальные подразделения или люди, которые отвечают за разрешение подобных проблем. В случае необходимости люди должны не просто заглядывать к руководителю, а обращаться к секретарю, который оповещает о них руководителя и организовывает встречу.

Другие  виды «воров времени» не имеют четких признаков, которые давали бы возможность  заранее к ним подготовиться  и в качестве борьбы с ними можно  лишь порекомендовать анализировать  возникающие проблемы и вырабатывать какие-либо пути решения их или минимизации потерь от их возникновения.

Значительное  время у руководителя и его  подчиненных занимают различного рода совещания. Для оптимизации времени, используемого  для этой цели следует проводить анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.

Повестку дня  рационально составлять с указанием  времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с  его значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Спешки, доработки дома и суетливость  – это таки причины потерь времени которые в основном зависят от личности человека. Спешка – это такое состояние, при котором руководитель не может долго раздумывать над путями решения проблемы и выбирает для решения тот путь, который первым приходит в голову, при этом далеко не всегда первым приходит в голову самый эффективный и быстрый способ решения проблемы. К тому же человеку, находящемуся в состоянии спешки довольно тяжело эффективно выполнять работу, неизбежны различные ошибки, которые необходимо исправлять, к тому же возникновение ошибок в процессе работы человека, который и так спешит, может легко начать раздражать человека, портить ему настроение и даже вывести его из себя, что также не даст нормально закончить начатое дело. Поэтому проблема, связанная с тем, что человек многие дела делает в спешке довольно серьезная, может вызывать значительные расходы времени.

Вообще  считается, что спешка есть результат  бесплановости работы, то есть отсутствие плана рабочего дня человека, руководителя, когда ему неизвестны дела, которые  предстоит сделать за день, и эти  дела встают перед ним неожиданно, все это ведет к тому, что  руководитель значительную часть своих дел старается сделать быстро, спеша успеть окончить их все. Результатом являются низкая эффективность труда, невысокое качество выполнения дел, дополнительные затраты времени на исправление ошибок.

Постоянные  доработки дома – следствие неправильной организации рабочего дня и в то же время причина низкой производительности труда. Дорабатывать дома руководитель вынужден по той причине, что он не успел доделать что-то, находясь на рабочем месте. Однако дом – это место отдыха и постоянные доработки дома приводят к тому, что у человека уменьшается количество времени, отводимое для семейной, личной, общественной жизни и отдыху – человек просто не успевает отдохнуть, что ведет к снижению его работоспособности и производительности труда, в результате этого снижения увеличивается время, необходимое для выполнения служебных обязанностей. Возникает ситуация, когда человек не успевает выполнять все, что он должен делать на работе, поэтому ему приходится недоделанную работу доделывать дома. Учитывая, что человек и ранее работал дома, можно сделать вывод, что при постоянной практике домашних доработок со временем количество выполняемой дома работы будет все более и более увеличиваться, а свободное время, предназначенное для отдыха будет уменьшаться. Выход из этой ситуации один – не допускать выполнение части работы или ее целиком в домашних условиях, как для самого руководителя, так и для подчиненных.

Суетливость – это такой фактор, который  может зависеть как от плохой организации  рабочего дня, так и от характера конкретного человека. Если в первом случае следует попытаться проанализировать рабочий день и больше времени уделять планированию с целью сделать его более качественным, то во втором случае следует постараться изменить некоторые черты своего характера. Суетливому человеку тяжело выбрать порядок осуществления равнозначных с точки зрения важности и затрат времени дел, ему также тяжело сосредоточится на выполнении одного дела, ему кажется, что для этого нужно обязательно осуществить еще несколько подготовительных мероприятий, в процессе их осуществления человек начинает спешить приступить к основному делу, в спешке теряя вокруг себя различные предметы, путая бумаги. Такой человек теряет много времени, готовясь выполнить что-либо, так как ему тяжело сразу начать выполнять задачу, к тому же от его суеты страдает и производительность труда. Для изменения ситуации необходимо меняться самому. Если эта проблема связана с подчиненным, то руководитель может использовать различные методы мотивации работника по преодолению этой черты характера, стимулировать в нем решительность, помогать работнику советом и примером быть собраннее и быстрее находить решения по поводу возникающих проблем. Если же это проблема руководителя, то это более тяжелая ситуация. Так как никто не может повлиять на руководителя, кроме него самого. Тут можно также попытаться стимулировать себя, проанализировав, сколько  времени расходуется из-за собственной суеты, это может дать толчок к развитию в себе качеств, которые бы позволили без суеты решать все возникающие проблемы и делать дела.

Еще одним  важным качеством должен обладать любой  руководитель, особенно тот, который  дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить нет нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности, это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.

Контроль  охватывает три задачи:

• осмысление физического состояния;
• сравнение запланированного с достигнутым;
• корректировка по установленным отклонениям.

Контроль должен быть регулярным. Следует регулярно осуществлять контроль в частности после выполнения задания и по окончании рабочего дня, выявляя. Все и было выполнено, что было запланировано и если не все, то с чем это было связано.

Вообще  же говорить о конкретных мероприятиях в тайм менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают эффективно работать и поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.

4.) Тайм-менеджмент  в масштабах организации

Это все  касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно, и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

Глебом Архангельским  также предложен интересный метод  стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.