Технология формирования корпоративной культуры

ТЕХНОЛОГИЯ  ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Корпоративная культура является незаменимой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

С культурой  часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной  жизни этот термин используется гораздо  шире. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Когда применяем понятие «культуры» к корпорациям, то под этим понимаем идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации.

А.Я.Кибанов  определяет корпоративную культуру как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий»

Так как культура играет очень важную роль в жизни  организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

В нашей стране к корпоративной культуре относятся  не серьезно. Редкость, чтобы она  играла важную роль в какой-нибудь организации. Корпоративная культура как инструмент не работает. Это и удивительно, потому что именно в России корпоративная  культура необходима.

Качество человеческого  капитала у нас в стране крайне неравномерное. Независимо от места  рождения, уровня образования и опыта  работы человек может обладать абсолютно  непредсказуемыми личными ценностями. Например, в США или Германии для  всех есть общепризнанные, базовые ценности.

Так же, в России неразвита культура коммуникаций. Наши школы и университеты не учат умению слышать собеседника или решать конфликты. К тому же, в нашем обществе высокий общий уровень негатива. Дело в отсутствии позитивного настроя у окружающих. Русские скупы на «спасибо», а многие самоутверждаются, критикуя других.

Со времен Советского Союза у русских осталась страсть  к секретности и ярлыкам. Работники  плохо информированы, а продажи  за прошлый год - секрет. [1]

Россия не умеет строить долгосрочные планы, поэтому корпоративная культура, принимающаяся у нас как развлечение, не может быть воспринята как инструмент управления персоналом.

Опираясь на книгу Джек Стэка «Большая Игра в Бизнес», мы создали модель корпоративной культуры. Главная составляющая данной модели – это отношение к информации и борьба с невежеством работников. Важно, чтобы все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация текла свободно и не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники должны знать не только красивые новости, но и неудачи, планы и показатели.

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть свои инструменты. Мы выделяем 10 инструментов корпоративной культуры:

1. Философия компании
2. Корпоративная этика
3. Пространство
4. Dress code
5. События
6. Система открытого управления
7. Корпоративные мифы
8. Рекрутинг
9. Обучение сотрудников
10. Социальная ответственность

Каждая компания хочет быть успешной, но как чего-то добиться, если нет определенных целей, задач, миссии компании, то есть то, что включает в себя философия компании.

Миссия определяет долгосрочные стратегии развития компании, настоящие и будущие виды бизнеса. Миссия выражается в высоком и вдохновенном стиле. Она может быть сформирована в виде одного предложения, отдельного слогана, так же может представлять собой многостраничный документ. Как правило, чем более крупной является компания, тем более детально разрабатывается ее миссия. При формулировке миссии компании в нее полезно включить:

- указание на  вид бизнеса, или какие потребности, каких групп клиентов она собирается удовлетворять;

- определение  характера взаимоотношений с  внешней средой, которые необходимо  сформировать в процессе становления  деятельности организации;

- характеристики  формируемых взаимоотношений с  персоналом организации.

На основании  миссии разрабатываются основные цели компании, которые определяют направление  деятельности для ее обеспечения. Цели должны быть  реальными, достижимыми, привлекательными, то есть вызывать стремление к их достижению

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии. По каждой задаче определяется ответственность, а за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение. [2]

В России миссию организации включает устав.  Но мы считаем, что миссия должна быть прописана в отдельном документе вместе с целями и задачами компании, и каждый сотрудник чётко должен знать, что в этом документе прописано.

Приведём пример хорошо разработанной философии компании. Вначале 1980-х гг. компания по производству автомобилей Nissan построило новый завод в Сандерленде. Почти все служащие нового филиала были вновь принятыми. Таким образом, необходимо было ознакомить их с культурными нормами компании, ее подходом к бизнесу и коммерческими целями. В связи с этим Nissan опубликовала документ «Философия нашей компании»:

«Мы, компания, ставим целью создание (с коммерческой прибылью) автомобиля самого высокого качества для продажи в Европе. Мы хотим добиться максимального удовлетворения потребностей покупателей и обеспечить процветание компании и ее служащих. Чтобы выполнить поставленную задачу, мы хотим достичь взаимного доверия и сотрудничества между всеми работниками компании и сделать Nissan Motor тем местом, где работа может приносить удовлетворение. Мы признаем, что люди являются самым ценным ресурсом компании, и в соответствии с этим считаем, что следующие принципы должны быть важными для всех сотрудников:

Люди.

Мы будем  развивать, и расширять вклад всех работников, уделяя особое внимание повышению квалификации и развитию способностей каждого.

Мы будем  делегировать, и вовлекать работников в обсуждение и принятие решений, особенно в тех сферах, в которых  каждый из нас может внести существенный вклад, и таким образом, все смогут принять участие в управлении NMUK.

Мы твердо убеждены в принципе равноправия условий  труда для всех служащих.

Работа в  команде.

Мы признаем, что каждый работник индивидуально  вносит ценный вклад, но, кроме того, мы считаем, что этот вклад может быть более эффективным в условиях коллективного сотрудничества.

Нашей целью  является создание компании, в которой  люди отождествляют себя с ней  и по отношению, к которой они  проявляют лояльность и преданность.

Коммуникация.

В рамках коммерческой конфиденциальности мы будем поощрять открытые каналы коммуникации. Мы хотим, чтобы все служащие были информированы  о происходящем в компании, о результатах  ее деятельности и о ее новых планах.

Мы хотим, чтобы  информация и мнения распространялись свободно снизу вверх, сверху вниз и горизонтально.

Задачи.

Мы ставим понятные и достижимые задачи, обеспечивая  обратную связь и ее исполнение.

Мы не ограничиваемся существующими методами и способами  работы.

Мы будем  постоянно совершенствоваться во всех областях деятельности.

Таковы наши основные цели и мы считаем их высокими. Мы сможем добиться этих целей, проявляя добрую волю и упорный труд».

Основой корпоративной  культуры являются общечеловеческие ценности. Корпоративная этика – это  свод правил поведения (стандарты поведения), которые позволяют сотруднику компании почувствовать себя членом сообщества, или даже членом семьи, которой является компания, профессиональное объединение корпорация. Именно это свойство корпоративной этики и позволяет при её использовании повышать конкурентоспособность компании и производительность труда, увеличивать отдачу сотрудников и улучшать качество их работы.

 Корпоративная  этика оговаривает коллективные  принципы поведения: забота об  общих интересах компании и  каждого сотрудника в отдельности; обеспечение роста ценностей компании; соблюдения норм делового общения; создание и поддержание делового имиджа и безупречной репутации компании; поддержка общей стратегии и приоритетов; и принципы, относящиеся к самой компании: построение отношений с клиентами и партнёрами исключительно на правовой основе; полная ответственность за качество своей продукции и выполнение договорных обязательств; создание и поддержка взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями; признание трудовых заслуг сотрудников и обеспечение им справедливого вознаграждения; обеспечение социальных гарантий сотрудников. Эти принципы должны быть чётко сформулированы в таком документе как Кодекс корпоративной этики компании» и доведены до каждого сотрудника. Соблюдение этих правил приводит к положительным результатам и это не только вежливость персонала, но и дополнительная прибыль компании.

Эргономичное обустройство пространства  даёт нужный настрой сотрудникам на выполнение работы. Пространство в компании должно  функционировать во имя объединения и взаимодействия работников, формирования принадлежности к коллективу, к команде. Рабочее место должно обеспечивать вдохновляющую рабочую среду, удерживать и мотивировать сотрудников. Большинство современных западных компаний организуют пространство по технологии open space, то есть по технологии открытого пространства. В России традиционен кабинетный тип организации пространства. У каждого из выше названных типов есть свои плюсы и минусы.

Кабинетный  тип пространства требует больших затрат на ремонт. Не всегда при этом можно обеспечить эффективное использование площади.

Open space позволяет сэкономить как на капитальном строительстве и ремонте, так и на потреблении электроэнергии, кондиционировании и прочих инженерно-технических коммуникациях. Большим «плюсом» open space является модульная система организации рабочих мест. Она позволяет свободно добавлять или убирать рабочие места. Рабочие группы отделяются друг от друга перегородками. Такое зонирование позволяет максимально эффективно использовать ограниченное рабочее пространство. Немаловажный «плюс» для руководителя – возможность контроля всех сотрудников.

Технология  открытого пространства позволяет  сотрудникам свободно коммуницировать,  соединяться в группы для решения текущих задач,  даёт синергетический эффект, люди беспрепятственно обмениваются своими знаниями или идеями. Это создаёт атмосферу, которая стимулирует развитие творческого потенциала и помогает раскрыть таланты. Однако у данной технологии есть недостатки. Большое количество людей создаёт шум, постоянные перемещения других сотрудников отвлекают. Многие люди чувствуют дискомфорт от того, что они постоянно на виду.  Поэтому появляется проблема личного пространства, «рабочего уголка», там, где человек может сконцентрироваться  и настроиться. Чтобы решить данную проблему нужно комбинировать открытое и закрытое пространство. Руководителям необходимо помнить, что в одном общем помещении лучше не располагать отделы, функционально между собой не связанные. В то время как людям, занятым общим делом, но рассаженным по разным кабинетам, будет очень неудобно взаимодействовать друг с другом.

В пространстве компании обязательно должны быть выделены зоны: входная, рабочая зона, кабинет  руководителя. Первое впечатление об офисе создается именно в приемной (впрочем, не стоит забывать и о внешнем виде здания). Она обязательно должна быть оформлена в фирменном стиле компании. Там должны быть созданы все удобства для посетителей. Остальные зоны – переговорная, холл, служебные помещения – проектируются исходя из потребностей конкретной компании.

Пространство  необходимо распланировать так, чтобы  сотрудники могли осуществлять свои функции максимально эффективно, не тратя много времени на передвижение по офису. Многие считают, что стильно декорировать нужно только представительские, презентационные зоны и кабинеты руководства, то есть помещения, где бывают клиенты, а для декора рабочих площадей можно выбрать менее дорогостоящие отделочные материалы. О чем нельзя забывать в рабочих зонах – так это о грамотно организованных рабочих местах и качественных инженерных коммуникациях, на которых многие все еще склонны экономить. [3]