Технология формирования корпоративной культуры

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Января 2013 в 19:35, статья

Описание работы

Корпоративная культура является незаменимой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. С культурой часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.

Файлы: 1 файл

Грызунова В.Д. Калашникова Е.С..doc

— 80.50 Кб (Скачать файл)

Dress code – это нормы и стандарты ношения одежды в компании. И это не обязательно что-то строгое. Dress code зависит от сферы деятельности фирмы. Например, люди творческих профессий:  сферы арта, моды, театра и тому подобные могут носить на работе экстравагантные одеяния. В стандартном виде работники офиса, так называемый “офисный планктон” носят одежду в строгом классическом стиле. Всё же это не всегда так и зависит от того, как руководство компании построит собственный dress code.

Внешний вид  сотрудника дает первую оценку компании, а так же говорит об уважении к потенциальным клиентам. Dress code  показывает состояние дел в фирме, а зачастую идентифицирует компанию, поэтому он очень важен как инструмент построения корпоративной культуры и является неотъемлемой частью бренда.

Чтобы корпоративная культура воспринималась сотрудниками как серьёзная часть рабочих будней, нужно управлять событиями в организации. Менеджмент компании должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием событий, иначе корпоративная культура будет развиваться в стихийном русле, что может пойти в разрез бизнес интересом фирмы.

Под событием подразумеваются: сессии, на которых разрабатываются стратегии компании и проходят подведения итогов; деловые игры, тренинги, семинары; знаковые события в компании, которые будут отмечаться ежегодно; зимние и летние мероприятия, на которых подводятся стратегические подведения итогов и озвучиваются планы на следующий год; проводы сотрудника на пенсию; календарные праздники и т.п. Таким образом, событие является праздником для персонала, на котором ненавязчиво даются правильные посылы, выделяют лучших и объявляют благодарности.

Важно управлять  событиями, режиссировать их, в чем помогут event-агентства. Событие должно что-то менять и оно должно отличаться от обыденной жизни. Это то, что позволяет коллективу почувствовать движения компании вперед. Событие должно быть закреплено информационно, например, в каком-то знаке. Соответственно, события должны быть не благотворительными, даже если проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.

Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше  она работает. Информация не должна быть орудием власти, она должна быть средством образования и не должна использоваться в целях запугивания, контроля или манипуляции людьми. Информация должна научить сотрудников работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью.

В основе системы  открытого управления лежит человек, свободное поступление информации и цифры. То есть это практика общения с людьми при помощи цифр. Цифры - это язык бизнеса, поэтому каждый сотрудник в организации должен быть обучен основам бухучета. Если разговаривать с людьми, иллюстрируя аргументы финансовыми документами, то они быстрее получают неискаженную информацию. Открыть доступ к бухгалтерской документации - это один из способов помочь людям контролировать процесс производства. Но важно объяснить сотрудникам, как пользоваться финансовой информацией, иначе это может обратиться в опасное оружие против компании.

Плюс системы  открытого управления в том, что  работники знают реальное положение дел компании. Чтобы добиться доверия сотрудников нужно рассказывать им и о хорошем, и о плохом.

Документы, в  которых должны разбираться все  сотрудники компании:

- отчет о  прибылях и убытках,

- балансовый  отчет. [4]

Для того чтобы  в компании существовала система  открытого управления, стиль управления руководителя должен быть соответствующим.

В компании, которая  использует открытый стиль управления, минимален риск возникновения слухов. И все же, чтобы обезопасить компанию от данной проблемы, следует выпускать корпоративную газету.

В своей книге  «Священные фрагменты» теолог Нил Джилман пишет, что миф – «это попытка сообщества выделить из своего опыта определенные закономерности и придать им вид осмысленного целого, упорядочивающего мир». «Миф, – продолжает он, – наделяет сообщество цельностью и идентичностью, воспитывает приверженность его уникальному предназначению, мотивирует поведение и вызывает глубокие и устойчивые эмоциональные реакции». Мир – сложная штука, и человечество издавна использовало мифы, чтобы разобраться в нем. Достоверность мифа вторична по сравнению с его способностью объединять сообщество и устанавливать связь между ним и средой с помощью общего мировоззрения. Таким образом, мифы, легенды, истории являются важным компонентом интеграции всего сообщества в целом. Поэтому миф может послужить хорошим инструментом и для корпоративной культуры. Главным объектом мифологии компании должен выступить её руководитель, лидер. Это могут быть истории о его заслугах, предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д. Так же это истории об основании компании, они становятся актуальными в ситуациях значительного расширения компании, бизнеса (объединяющая, сплачивающая функция).

Мифы должны существовать не только внутри компании, но и выходить за её приделы для создания имиджа. Когда потребители, потенциальные клиенты компании знакомы с её историей, тогда у них возникает больший интерес работы с ней.

Приведём несколько знакомых историй-мифов о Стиве Джобсе и Генри Форде. Корпорация Apple платила Джобсу только $1 за управление компанией. С 1997 года и до момента, когда он ушел с поста генерального директора Apple, в 2011 году, годовая зарплата Джобса была всего $ 1. Это связано с тем, что вместо высоких зарплат, Apple предпочитает расплачиваться с руководителями в поощрительных выплатах и наделением акций. А Генри Форд платил работникам зарплату в два раза больше, для того, чтобы они смогли приобрести автомобили, которые производят.

Ниже перечислены  следующие условия, при которых  корпоративная мифология принесет результаты.

  1. Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться.
  2. Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, принятым в компании.
  3. Прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз.
  4. Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.

Рекрутинг - подбор персонала. Задача поиска нового сотрудника включает в себя не только подобрать  кандидата, формально соответствующего требованиям работодателя по опыту работы, личностным и профессиональным качествам, но оценить его долгосрочное и продуктивное взаимодействие с потенциальными коллегами в коллективе, что в свою очередь влияет на корпоративную культуру.

Неправильный  выбор кандидата обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. В итоге нарушаются старые традиции, обычаи и правила в коллективе.

Важно, какие  люди приходят к тебе в компанию.HR-специалисты  умеют проникаться душой компании и отстаивать ее ценности при наймах, увольнениях, конфликтах. А все это для успешной компании немаловажно.

Обучение играет роль не только способа передачи новых  знаний, но и стимулом к работе более  активной, напряженной и слаженной.

Если это  обучение не останется разовым событием, а будет периодическим, и коллектив к этому привыкнет, то, помимо общего развития персонала, формирования дружного и сильного коллектива (что уже сильная мотивация), это станет хорошим элементом корпоративной культуры. Обучение это хорошая возможность поднять рабочий тонус, зарядить энергией, заполнить свободное время с пользой для дела.

Фокусируясь на вопросах эффективности  бизнеса, нужно уделять внимание ответственности. Прежде всего, компания должна отчитываться за свои действия, вести их учёт. Социальная ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации. Примеры направления социальной ответственности компании:

  1. Ответственность перед потребителями при выполнении своей деятельности:
    • оказание услуг высокого качества,
    • выполнение требований законодательства,
    • обеспечение информационной открытости компании;
  1. Оказание благотворительной помощи;
  1. Социальная ответственность перед персоналом.

Все выше перечисленные  инструменты взаимосвязаны между  собой и по отдельности не могут  работать эффективно, потому что там, где используется один инструмент, его логично должен подкреплять другой.

Моменты создания корпоративной культуры, то есть формирование её инструментов под индивидуальность компании, должны быть записаны в документ под названием «Corporate guide» - корпоративное руководство. Данный документ может выполнять много функций: ознакомительную, поучительную, просветительскую, адаптационную, нормативную, контролирующую.

А теперь ответим на вопрос: «Почему корпоративная культура важна для человека и общества в целом?»

 Давайте подсчитаем, сколько времени человек проводит на работе: в году 365 (иногда 366 дней), из них примерно 100 дней – выходные плюс месяц отпуска. Возьмем среднестатистические данные: 40 лет – основной период работы человека, если он начал трудовую карьеру в 20, а в 60 его проводили на заслуженный отдых. Итак, в год на работу примерно уходит 234 дня, а это 1872 часа. За 40 лет часы набегают, и мы уже получаем 74 880 часов. Это при восьмичасовом рабочем дне. Но на практике люди проводят на работе больше, чем 8 часов. Таким образом, получается, что рабочее время превращается в маленькую жизнь со своим миром и культурой. И если корпоративная культура будет правильно выстроена, то на человека будут влиять положительные факторы.

Корпоративная культура является стратегической, когда она приносит фирме существенные выгоды, связанные с её бизнесом, особенно путём поддержки основной бизнес деятельности, и таким образом внося вклад в эффективность реализации миссии компании.

Хотя корпоративная культура может приводить к краткосрочным  издержкам, в долгосрочном периоде она выгодна компании. Компании будут выигрывать от более высокого уровня социальной легитимности при менее активном государственном регулировании, а более совершенное общество просто полезно для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе. 

Растущее конкурентное давление заставляет руководителей компаний изучать природу и масштаб деятельности корпоративной культуры. Вместе с тем стала подвергаться сомнению и способность государства решать социальные проблемы. Во многих случая общество обращается к бизнесу за помощь разрешения этих проблем.  В результате можно выявить взаимозависимость между уровнем развития культуры, образованием, культурой поведения и уровнем жизни населения. Таким образом, для России данный вопрос может стать решением проблем формирования культуры человеческих отношений через формирования корпоративной культуры.

Список использованных источников:

[1] Камиль Курмакаев. Forbes, ноябрь, 2012 – С. 70-72.

[2] Ю.Д. Турсин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., 2007 – С. 22-27.

[3] Электронный ресурс: www.review.uz/ru/article/169

[4] Джек Стэк. Большая игра в бизнес, 2007 – С. 221-230.


Информация о работе Технология формирования корпоративной культуры