Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Января 2013 в 19:35, статья
Корпоративная культура является незаменимой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. С культурой часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.
Dress code – это нормы и стандарты ношения одежды в компании. И это не обязательно что-то строгое. Dress code зависит от сферы деятельности фирмы. Например, люди творческих профессий: сферы арта, моды, театра и тому подобные могут носить на работе экстравагантные одеяния. В стандартном виде работники офиса, так называемый “офисный планктон” носят одежду в строгом классическом стиле. Всё же это не всегда так и зависит от того, как руководство компании построит собственный dress code.
Внешний вид сотрудника дает первую оценку компании, а так же говорит об уважении к потенциальным клиентам. Dress code показывает состояние дел в фирме, а зачастую идентифицирует компанию, поэтому он очень важен как инструмент построения корпоративной культуры и является неотъемлемой частью бренда.
Чтобы корпоративная культура воспринималась сотрудниками как серьёзная часть рабочих будней, нужно управлять событиями в организации. Менеджмент компании должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием событий, иначе корпоративная культура будет развиваться в стихийном русле, что может пойти в разрез бизнес интересом фирмы.
Под событием подразумеваются: сессии, на которых разрабатываются стратегии компании и проходят подведения итогов; деловые игры, тренинги, семинары; знаковые события в компании, которые будут отмечаться ежегодно; зимние и летние мероприятия, на которых подводятся стратегические подведения итогов и озвучиваются планы на следующий год; проводы сотрудника на пенсию; календарные праздники и т.п. Таким образом, событие является праздником для персонала, на котором ненавязчиво даются правильные посылы, выделяют лучших и объявляют благодарности.
Важно управлять событиями, режиссировать их, в чем помогут event-агентства. Событие должно что-то менять и оно должно отличаться от обыденной жизни. Это то, что позволяет коллективу почувствовать движения компании вперед. Событие должно быть закреплено информационно, например, в каком-то знаке. Соответственно, события должны быть не благотворительными, даже если проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.
Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше она работает. Информация не должна быть орудием власти, она должна быть средством образования и не должна использоваться в целях запугивания, контроля или манипуляции людьми. Информация должна научить сотрудников работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью.
В основе системы открытого управления лежит человек, свободное поступление информации и цифры. То есть это практика общения с людьми при помощи цифр. Цифры - это язык бизнеса, поэтому каждый сотрудник в организации должен быть обучен основам бухучета. Если разговаривать с людьми, иллюстрируя аргументы финансовыми документами, то они быстрее получают неискаженную информацию. Открыть доступ к бухгалтерской документации - это один из способов помочь людям контролировать процесс производства. Но важно объяснить сотрудникам, как пользоваться финансовой информацией, иначе это может обратиться в опасное оружие против компании.
Плюс системы открытого управления в том, что работники знают реальное положение дел компании. Чтобы добиться доверия сотрудников нужно рассказывать им и о хорошем, и о плохом.
Документы, в которых должны разбираться все сотрудники компании:
- отчет о прибылях и убытках,
- балансовый отчет. [4]
Для того чтобы в компании существовала система открытого управления, стиль управления руководителя должен быть соответствующим.
В компании, которая использует открытый стиль управления, минимален риск возникновения слухов. И все же, чтобы обезопасить компанию от данной проблемы, следует выпускать корпоративную газету.
В своей книге «Священные фрагменты» теолог Нил Джилман пишет, что миф – «это попытка сообщества выделить из своего опыта определенные закономерности и придать им вид осмысленного целого, упорядочивающего мир». «Миф, – продолжает он, – наделяет сообщество цельностью и идентичностью, воспитывает приверженность его уникальному предназначению, мотивирует поведение и вызывает глубокие и устойчивые эмоциональные реакции». Мир – сложная штука, и человечество издавна использовало мифы, чтобы разобраться в нем. Достоверность мифа вторична по сравнению с его способностью объединять сообщество и устанавливать связь между ним и средой с помощью общего мировоззрения. Таким образом, мифы, легенды, истории являются важным компонентом интеграции всего сообщества в целом. Поэтому миф может послужить хорошим инструментом и для корпоративной культуры. Главным объектом мифологии компании должен выступить её руководитель, лидер. Это могут быть истории о его заслугах, предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д. Так же это истории об основании компании, они становятся актуальными в ситуациях значительного расширения компании, бизнеса (объединяющая, сплачивающая функция).
Мифы должны существовать не только внутри компании, но и выходить за её приделы для создания имиджа. Когда потребители, потенциальные клиенты компании знакомы с её историей, тогда у них возникает больший интерес работы с ней.
Приведём несколько знакомых историй-мифов о Стиве Джобсе и Генри Форде. Корпорация Apple платила Джобсу только $1 за управление компанией. С 1997 года и до момента, когда он ушел с поста генерального директора Apple, в 2011 году, годовая зарплата Джобса была всего $ 1. Это связано с тем, что вместо высоких зарплат, Apple предпочитает расплачиваться с руководителями в поощрительных выплатах и наделением акций. А Генри Форд платил работникам зарплату в два раза больше, для того, чтобы они смогли приобрести автомобили, которые производят.
Ниже перечислены
следующие условия, при которых
корпоративная мифология
Рекрутинг - подбор персонала. Задача поиска нового сотрудника включает в себя не только подобрать кандидата, формально соответствующего требованиям работодателя по опыту работы, личностным и профессиональным качествам, но оценить его долгосрочное и продуктивное взаимодействие с потенциальными коллегами в коллективе, что в свою очередь влияет на корпоративную культуру.
Неправильный выбор кандидата обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. В итоге нарушаются старые традиции, обычаи и правила в коллективе.
Важно, какие
люди приходят к тебе в компанию.HR-специалисты
умеют проникаться душой
Обучение играет роль не только способа передачи новых знаний, но и стимулом к работе более активной, напряженной и слаженной.
Если это обучение не останется разовым событием, а будет периодическим, и коллектив к этому привыкнет, то, помимо общего развития персонала, формирования дружного и сильного коллектива (что уже сильная мотивация), это станет хорошим элементом корпоративной культуры. Обучение это хорошая возможность поднять рабочий тонус, зарядить энергией, заполнить свободное время с пользой для дела.
Фокусируясь на вопросах эффективности бизнеса, нужно уделять внимание ответственности. Прежде всего, компания должна отчитываться за свои действия, вести их учёт. Социальная ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации. Примеры направления социальной ответственности компании:
Все выше перечисленные
инструменты взаимосвязаны
Моменты создания корпоративной культуры, то есть формирование её инструментов под индивидуальность компании, должны быть записаны в документ под названием «Corporate guide» - корпоративное руководство. Данный документ может выполнять много функций: ознакомительную, поучительную, просветительскую, адаптационную, нормативную, контролирующую.
А теперь ответим на вопрос: «Почему корпоративная культура важна для человека и общества в целом?»
Давайте подсчитаем, сколько времени человек проводит на работе: в году 365 (иногда 366 дней), из них примерно 100 дней – выходные плюс месяц отпуска. Возьмем среднестатистические данные: 40 лет – основной период работы человека, если он начал трудовую карьеру в 20, а в 60 его проводили на заслуженный отдых. Итак, в год на работу примерно уходит 234 дня, а это 1872 часа. За 40 лет часы набегают, и мы уже получаем 74 880 часов. Это при восьмичасовом рабочем дне. Но на практике люди проводят на работе больше, чем 8 часов. Таким образом, получается, что рабочее время превращается в маленькую жизнь со своим миром и культурой. И если корпоративная культура будет правильно выстроена, то на человека будут влиять положительные факторы.
Корпоративная культура является стратегической, когда она приносит фирме существенные выгоды, связанные с её бизнесом, особенно путём поддержки основной бизнес деятельности, и таким образом внося вклад в эффективность реализации миссии компании.
Хотя корпоративная культура
может приводить к
Растущее конкурентное давление заставляет руководителей компаний изучать природу и масштаб деятельности корпоративной культуры. Вместе с тем стала подвергаться сомнению и способность государства решать социальные проблемы. Во многих случая общество обращается к бизнесу за помощь разрешения этих проблем. В результате можно выявить взаимозависимость между уровнем развития культуры, образованием, культурой поведения и уровнем жизни населения. Таким образом, для России данный вопрос может стать решением проблем формирования культуры человеческих отношений через формирования корпоративной культуры.
Список использованных источников:
[1] Камиль Курмакаев. Forbes, ноябрь, 2012 – С. 70-72.
[2] Ю.Д. Турсин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., 2007 – С. 22-27.
[3] Электронный ресурс: www.review.uz/ru/article/169
[4] Джек Стэк. Большая игра в бизнес, 2007 – С. 221-230.
Информация о работе Технология формирования корпоративной культуры