Технология и организация процесса разработки и принятия решений

 

 

                                          СОДЕРЖАНИЕ

 

Тема: технология и организация процесса разработки и принятия решений

1. Необходимость  согласования решений.

2. Японская модель  принятия решений «ринги» и  ее специфика.

ТЕСТЫ

СПОСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 НЕОБХОДИМОСТЬ СОГЛАСОВАНИЯ РЕШЕНИЙ

 

Решение – это результат мыслительной деятельности человека приводящая к какому – либо выводу и необходимым действиям.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями [1, c. 95].

Согласование решений осуществляется в процессе переговоров руководителей или экспертов. Хорошо известно и из повседневной жизни и из наблюдений с помощью прессы за согласованием политических и экономических решений насколько это длительный, сложный, а зачастую и мучительный процесс, от успешного завершения которого может зависеть очень многое [3, c. 92].

Согласование решений состоит в поиске компромисса при определении окончательного выбора решения.

Для того чтобы процедура согласования решения реализовывалась эффективно, специалистам, участвующим в ней, надо предложить какие-то правила или процедуры, по которым они осуществляли бы поиск компромисса. В настоящее время разработано большое количество таких процедур.  Лучший  способ согласования решения состоит  в привлечении работников к участию  в процессе его формирования. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден принимать рациональные решения единолично, не прибегая к коллективным обсуждениям и согласованиям, в случае постоянного игнорирования мнения подчинённых, ситуация ведёт к авторитарному стилю руководства и приводит к недовольству  в коллективе. Кроме того, действующими правилами может быть предусмотрено утверждение решения у вышестоящего руководителя организации .

         При оформлении решения не  следует детально расписывать  все работы. Оно должно определять  только основные методы, определяющие  получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы  для получения промежуточных  результатов является прерогативой  руководителей, обеспечивающих реализацию решения [1. c, 105].

         В оформленном решении должны  быть установлены подразделения, работники  и привлеченные организации, которые  будут заниматься реализацией  решения, а также сроки и ответственные  по каждому блоку работ.

         В идеальном варианте исполнители  будут действовать в соответствии  с решением менеджеров, однако  практика далеко от идеала  и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает  автоматическим, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель  должен убедить в правильности  своей точки зрения, доказать  работникам, что его решение несет  выгоду организации, и отдельным  ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и  эффективной реализации значительно  возрастает, когда исполнители, четко  слажено  выполняют свою работу, имеют возможность внести коррективы, предложения, замечание  высказать  свое мнение по поводу принимаемого  решения. Тогда принятое  решение  будет подкреплено практически  эффективными действиями работников. Поэтому лучший способ  согласования  решения – привлечение работников  к процессу его принятия .

Согласования  решений необходимо для урегулирования взаимоотношений всех членов организации. Необходимость согласования  решений  приводит к эффективности работы предприятия, где все этапы функционального  процесса ведут  к  формированию решений  внутреннего механизма организации [3].

Данную тему можно рассмотреть на конкретном примере: Проведение выставки, посвященной открытию магазина Moschino в г. Барнауле. Вместе с подчиненными создается основной план проведения выставки, посвящённую открытию магазина. По компромиссному решению пришли к мнению, что для первого раза проведения выставки имеет смысл арендовать не очень большую и, следовательно, дешевую площадку [4, c. 115].

Исходя из этих всех факторов выбираем время проведения выставки - начало февраля, для того чтобы не пересекаться со схожими по тематике выставками. Место проведения – «Барнаульская ярмарка», г. Барнаул, Павловский тракт, 8.

Прослушивается все варианты предложенные сотрудниками. Многие мнения не совпадают, но из всех выбираются самые правильные и нужные. Руководитель прослушивает все сказанное и высказывает свою точку зрению. Благодаря компромиссному решению определяется цель, это является получение договора на следующий год с выставочным павильоном и застройщиком.

Благодаря общему решению было принято что, название должно быть точным, интернациональным, юридически чистым. Классификатор выставки должен точно определять ее тип. Лучше воспользоваться общепринятыми классификаторами. Выставка должна быть «прозрачной».

При оформлением выставочного комплекса изнутри и снаружи, мнения сильно разошлись. Но путем согласования, все пришли к мнению что все должно быть красочно и очень весело, для того что привлечь как можно больше людей.

Мнения руководителя и коллектива разошлись. Но руководителя смог убедить своих сотрудников, что они должны  организовать фуршет для экспонентов и гостей выставки, чтобы люди чувствовали свою значимость. Прослушав все за и против, коллеги поддержали его в этом.

Подводя итоги  выставки, мы просматриваем и приходим к общим выводам, как действовать дальше и на что ориентироваться.

 

 

ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «РИНГИ» И ЕЕ СПЕЦИФИКА

 

В основе традиционной японской процедуры  принятия решений лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод  этого понятия: получение согласия на решение путем опроса [6, c. 125].

Суть этой системы заключается в следующем. Управляющие среднего и нижнего уровней, как  правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При  том соблюдается  определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается  проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения  организации, деятельность которых  хотя бы в какой-то мере затрагивается  выдвинутой проблемой. При этом большое  значение имеет неформальная структура  организации, т.к. формальных каналов  распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет  к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее рационального решения [2].

Каждый  из руководителей, ознакомившихся с  «рингисё» и принявших участие  в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует  своей подписью (печатью) согласие или  несогласие с предложенным решением.

После того, как этот документ обойдет  менеджеров того уровня, на котором  был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно  больше сотрудников и заручиться их одобрением.

Анализируя  специфику системы «ринги», можно  выделить следующие характерные  черты японского стиля принятия решений [9].

Инициатива  принятия решения чаще всего исходит  снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:

а) доверяют руководителям нижнего уровня;

б) решение  обсуждено в организации и  согласовано с основными подразделениями  и их руководителями, что подтверждается многочисленным подписями;

в) «рингисё»  не содержит информации, достаточной  для того, чтобы заново анализировать  проблему и составить о ней  собственное мнение.

Групповой способ выработки решений и использование  косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений  носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной  системе принятия решений вместо приемов и средств прямого  руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип  поведения подчиненных и создает  нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения  остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически  не может противоречить его намерениям [8].

Для японских коллег главное  в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется).

На  разработку решения затрачивается  много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение  уже принято. Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются  и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего много  времени тратится на убеждение нижних уровней в их правильности и полезности, мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме  того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени  уходит на убеждение противников  решения и на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Поэтому решение  — выражение  коллективного мнения, сформировавшегося  внутри группы, что весьма положительно сказывается на этапе его реализации [2].

Из  рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать  вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами: принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к. Тщательно обсуждены все аспекты  решаемой проблемы и использован групповой  метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных  методов анализа решений, которые  повышают их качество и стимулируют  появление новых, нетривиальных  альтернатив; вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения  проделана уже на предварительной  стадии, поэтому реализация решений  проходит очень быстро и эффективно [8].

Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре  «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный  характер принимаемых решений, что  может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому  в настоящее время процедура  «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а  для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки  решений.

         Необходимо  также подчеркнуть, что  хотя система  «ринги» — древняя, ее подход к  принятию решений  оказался весьма созвучным  некоторым  новейшим тенденциям в теории  принятия решений. Например, в методологии  системного анализа правильному  выбору цели, тщательному формулированию  проблемы и определению ее  границ придается первостепенное  значение. Другая современная тенденция  в управлении, которой соответствует  японская модель, — развитие коллегиальных  форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность  и эффективность в условиях  современных организаций [9].

Рассмотрим конкретный пример на данную тему. Судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки. В России есть одна компания, которая соблюдает японский метод управления. Работники понимают, что трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее

членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях ОАО «Славнефть -Ярославнефтеоргсинтез» имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.