Технология принятия управленческих решений

                                      Содержание

 

Введение…………………………………………………………………...3

1 Процесс принятия управленческого  решения………………………...5

2 Принятие решения в реальной жизни………………………………...11

Заключение……………………………………………………………….14

Список использованных источников…………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

  Принятие решений является важной  частью  любой  управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром  ", вокруг  которого вращается  жизнь организации.

 Принятие  решения   представляет  собой  сознательный   выбор    среди имеющихся  вариантов или   альтернатив  направления   действий,  сокращающих разрыв   между   настоящим    и    будущим    желаемым            состоянием организации.   Таким   образом,   данный  процесс  включает   в  себя  много различных  элементов,  но  непременно  в  нем   присутствуют   такие элементы,  как  проблемы,   цели,   альтернативы   и  решения  -  как  выбор альтернативы.

Управленческое  решение  –  это  творческий   акт,   направленный   на

устранение проблем, которые  возникли на  субъекте  управления  (организация, фирма и т.д.). Описать  математическим языком творческий процесс  невозможно.

 Но основные принципы  технологии  принятия  решения   уже  давно  разработаны.  Данный процесс  лежит  в   основе  планирования  деятельности   организации. План  -  это   набор  решений  по  размещению  ресурсов  и   направлению   их использования   для  достижения  организационных  целей.

 В  управлении    организацией     принятие    решений   осуществляется менеджерами  различных   уровней   и  носит более формализованный характер, чем это имеет  место быть в частной жизни.

 Отличительными  чертами  принятия  решений    в    организации являются   следующие:   сознательная   и    целенаправленная   деятельность,

осуществляемая   человеком;  поведение,   основанное     на     фактах     и ценностных  ориентирах;     процесс     взаимодействия  членов  организации;

выбор   альтернатив   в    рамках   социального   и    политического состояния  организационной  среды;  часть   общего   процесса    управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для  выполнения всех других  функций управления.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что любая организация всегда имеет человека или группу управляющих и большая часть времени любого управляющего так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений, которые касаются не  только  одной личности, а чаще всего целой организации, повышается  ответственность, и поэтому соблюдение технологии принятия решений, а также грамотные действия управленца  очень важны для организации.

Целью контрольной работы является изучение технологии принятия управленческих решений.

Достижение поставленной цели требует решение определенных задач:

1. Рассмотреть этапы принятия управленческих решений
2. Изучить один из современных методов выработки идей - метод «мозгового штурма»
3. Рассмотреть 4 типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения в реальной жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         1 Процесс принятия управленческого решения

 

Процесс управления многогранен, но в  нем ясно вырисовывается система  действий, которую можно условно  назвать технологией принятия решений. Понятие «технология принятия решений» включает такие элементы, которые  помогают ответить на следующие вопросы: Что делать? С какими затратами? Как  делать? Кому делать? Когда делать? Для  кого делать? Где делать? Что это  даст, какой эффект — экономический, социальный, экологический, технический?

Технология принятия управленческих решений имеет 5 стадий: 
Первая стадия принятия управленческого решения — изучение проблемы — состоит из нескольких этапов: 
          1. Выявление управленческой проблемы или цели. 
          2. Предварительная постановка проблемы (цели). Если проблема (цель) поставлена неверно, то все дальнейшие усилия и затраты окажутся бесполезными. Неверная постановка проблемы связана чаще всего с низкой квалификацией управленческого персонала, жесткими профессиональными установками, а также с несвоевременными или «навязанными сверху» проблемами и решениями. На этом этапе необходимо осознать конкретные трудности, природу проблемы (т. е. из-за чего она возникла); продумать цели решения проблемы; выделить критерии успеха достигнутых целей; определить конечный результат, которого необходимо добиться. 
         3. Делегирование полномочий. Руководитель не может сам разобраться со всеми проблемами, поэтому необходимо делегировать некоторые полномочия компетентным специалистам. Они могут собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Руководитель, который не делегирует полномочия, как правило, не успевает все сделать, вследствие чего принимает стереотипные и даже ошибочные решения. Мало эффективным оказывается неполное делегирование полномочий, когда руководитель ставит проблему, поручает ответственность за нее, но не дает права и возможности для ее решения. 
         4. Сбор необходимой информации и ее анализ. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «чужую» (оппонентов, конкурентов и т. п.). Ошибочно считать такую информацию незначительной, ее не стоит игнорировать, занижать, недооценивать. 
         5. Построение концептуальной модели проблемной ситуации предполагает представление понимания проблемы, в целом систему взглядов на данную проблему. Нельзя рассматривать проблему с узких профессиональных позиций, идеологических установок, устаревших взглядов. Это может привести к искажению целостного, концептуального ее понимания. 
         6. Обоснование и построение формализованной модели конкретной ситуации. Такая модель может быть представлена в виде сетевого графика или дерева целей (дерева решений).

Вторая стадия принятия управленческого  решения — выработка идей —  состоит в формулировках путей  решения проблемы. Одним из современных  методов выработки идей является метод «мозговых атак» («мозгового штурма» или «брейнсторминга»).

«Мозговая атака» может применяться  во всех сферах деятельности, где имеется  определенный тип задач — от широких (философских) до конкретных, узких. Это могут быть задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации; поиска вариантов управленческого решения; задачи научного или практического характера, касающиеся техники, технологии, организации производства, планирования, экономики и т. д.

Впервые метод «мозговой  атаки» («брейнсторминг») предложил американский психолог А. Осборн. Сущность метода «мозговой атаки» состоит в следующем. Четко формулируется проблема, по которой нужно принять оптимальное решение. Создается рабочая группа, состоящая из пяти—десяти высокоэрудированных специалистов, ясно представляющих суть стоящей перед ними проблемы. Эта группа делится на две подгруппы: «группу генерации идей» и «группу оценки». Большое значение имеет приблизительное равенство членов подгрупп по темпераментам. В «группу генерации идей» целесообразно включить людей равных по рангам, склонных к фантазиям. В «группу оценки включают людей, с критическим складом ума. В этой группе обязательно должен находиться начальник, имеющий определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Обе группы должны иметь лидеров, роль которых необычайно велика. От их эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Правила «мозговой атаки», можно сформулировать так: 
          а) участники «мозговой атаки» должны находиться в состоянии физической и психическойрасслабленности; 
          б) для выработки идей участникам группы могут задаваться вопросы, относящиеся к проблеме, но в такой форме, чтобы можно было давать краткие ответы (без основания); 
          в) члены группы могут предлагать любые идеи, имеющие отношение к проблеме, даже если они кажутся глупыми и странными; 
          г) абсолютно запрещены критика участников «атаки» и их предложений, а также иронические реплики и замечания; 
          д) озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением; 
          е) поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений; 
          ж) любые идеи, какими бы странными и неподходящими они не казались,записываются(фиксируются); 
          з) авторство идей не указывается, высказанные идеи лишаются персональнойпринадлежности; 
          и) критика, оценка и отбор (селекция) идей осуществляются «группой оценки» в особо отведенное после мозговой атаки время.

Например, начинает работать группа «генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы, например, 3 мин дискуссия, 5 мин обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения  задачи — 5 мин дается на обсуждение этой идеи. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) — опять обдумывание и т. д., идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется. Мысли мчатся лавиной, группа приходит в состояние творческого  озарения.

Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например, однажды на семинаре по использованию полиэтилена председатель, рассказав сказку о пряничном  домике, неожиданно поставил вопрос: «А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из полиэтилена?»  За 15 мин было внесено 61 предложение, из них: 8 можно было немедленно внедрить в практику; 19 нуждались в создании простейших технологий; 26 требовали  консультации специалистов и 8 были сделаны  в порыве веселого настроения.

Многократное применение «мозговых атак» для решения  управленческих проблем выявили  наряду с достоинствами и недостатки этого метода работы. В результате его усовершенствования был создан метод многоступенчатой (каскадной) «мозговой атаки», состоящий из нескольких этапов.

1. Поиск (разведка). Это этап генерации идей. 
          2. Контрадиктация. Участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывание по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению задач. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений.

3. Синтез. Подключается «группа  оценки». Она совмещает в одной  системе предложения и вырабатывает  решение. 
          4. Прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения. 
          5. Генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов. 
          6. Деструктивный этап. Его задача — «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы: обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов каскадной «мозговой атаки» принимается  окончательное решение. Однако следует  отметить, что методика не заменяет ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их творческие возможности. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных  творческих резервов человеческой личности.

Третья стадия принятия управленческих решений — оценка идей — состоит  в оценке достоинства, преимущества каждой идеи, ее эффективности и  рисков. При оценке рисков руководители часто в первую очередь учитывают  мотивы личной безопасности (риск престижности, риск конфликта с кем-либо, риск непредвиденности обстоятельств и т. п.), но не оценивают  риск самой идеи.

Оценить эффективность и  риск каждой идеи (выбора) можно с  помощью предварительного построения «дерева решений», представляющего собой схему имеющихся альтернатив и их возможных последствий. Построение таких схем особенно эффективно при последовательном принятии решений.

Критерием эффективности  принятого решения может быть наименьший срок окупаемости затрат.

Технология принятия управленческих решений имеет четвертую стадию — это его окончательный выбор, формулировка и оформление в форме  приказа (распоряжения), что обусловливает  планирование выполнения решения. В  приказе, как правило, указывается  программа действий для выполнения данного решения со сроками и  исполнителями.

Решение в обязательном порядке  должно быть доведено до исполнителей своевременно. В особых случаях с  приказом о принятом решении исполнителей знакомят лично (под расписку).

 Пятая стадия принятия  решения — обратная связь и  анализ решения — включает  практическую реализацию плана  управленческого решения. Это  могут быть новое материально-техническое  обеспечение, подготовка и переподготовка  кадров, разработка и внедрение  новых ресурсосберегающих технологий, перестройка производственного  аппарата и т.д. Завершающим  этапом в организации выполнения  решения является контроль и  анализ результатов принятого  решения, а также его корректировка  (в случае необходимости). Контроль за исполнением принятого решения лучше всего поручить группе, которая готовила это решение, либо создать специальную группу. Критерием оценки работы таких групп должно являться не число проверок или зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок приказов. Таким образом, система контроля должна быть направлена на то, чтобы добиться своевременного выполнения решений.