Технология разработки управленческих решений

В стабилизационном менеджменте  технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой  критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение  которого объект еще, может быть, стабильно  управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов  решений, Далее разрабатывается  прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных  вариантов и выбирается оптимальный  вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.

Таким образом, в целом  технологию разработки управленческого  решения можно структурировать  на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес  вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного  множества и роль руководителя в  этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения [8 c.116].

2.2 Этапы  разработки управленческих решения

 

Констатация возникновения  проблемы, ее описание. Первый шаг на пути решения проблемы - полное и  правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что  должно было случиться. Второй - проблемой  является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку  все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого  человека в организации. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько  шагов [8, c.153]:

- конкретизация содержания  проблемы;

- локализация места возникновения  проблемы;

- определение момента  возникновения проблемы;

- установление тенденций  развития проблемы от момента  возникновения до констатации;

- определение необходимости  осуществления действий по устранению  проблемы до выяснения причин  ее возникновения.

Определение причин возникновения  проблемы. Для выявления причин возникновения  проблемы собирают и анализируют  внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение  консультантов по управлению, составление  карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения  причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте  управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление  объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений.  Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор  альтернативных решений проблемы, выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как  правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем  оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные  общие последствия. Для сопоставления  решение необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые  характеризуют варианты решений  и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении  с остальными критериями. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений [9 c.175]. Качественная оценка вариантов решений (при небольшом количестве вариантов и критериев) представлена в таблице 1.

Таблица 1

Качественная оценка вариантов  решений

Показатель (критерий)	Шкала оценок
	Очень хороший	Хороший	Удовлетворительный	Слабый	Очень слабый
Вариант А
Соответствие основной деятельности	+
Технические возможности	+
Дополнительные затраты		+
Угроза конкуренции				+
Вероятность успеха			+
Вариант Б
Соответствие основной деятельности	+
Технические возможности						+
Дополнительные затраты				+
Угроза конкуренции		+
Вероятность успеха			+

 

Из таблицы 1 видно, что  вариант А предпочтительнее варианта Б по установленным параметрам.

Количественная оценка вариантов  при значительном числе критериев  представлена в таблице 2. Шкала оценок: очень хороший - 1,0; хороший - 0,75; удовлетворительный - 0,5; слабый - 0,25; очень слабый - 0,0.Вариант  А.

 

 

Таблица 2

Без учета значимости критериев

Показатель (оценка критериев)	Оценки вариантов
	А	В	С
Соответствие основной деятельности	1,0	0.25	0.25
Технические возможности	0,25	0,5	0.75
Дополнительные затраты	0,5	1,0	0,25
Соответствие квалификации работников требуемой	0.25	0.75	1.0
Итоговая оценка	2.0	2,5	2,25
Предпочтительность варианта	3	2	1

 

Из таблицы 2 видно, что  предпочтительнее вариант А, так  как он набирает по сравнению с  вариантами В и С большее количество баллов по перечисленным критериям.

Таблица 3

С учетом значимости (веса) критериев

Показатель (оценка критериев)	Вес	Оценки вариантов
	критерия	А	В	С
Соответствие основной деятельности	0,4	0.4	0,1	0,1
Технические возможности	0.2	0,05	0.1	0,15
Дополнительные затраты	0.3	0.15	0.3	0.075
Соответствие квалификации работников требуемой	0,1	0.025	0.075	01
Итоговая оценка	1,0	0.625	0.575	0.425
Предпочтительность варианта		1	2	3

Из таблицы 3 видно, что  вариант А предпочтительнее, по весовому критерию опережает варианты В и  С. Использование веса критериев  при различной их значимости совершенно необходимо, в противном случае результаты оценки могут быть неверными и  выбирается благоприятный вариант. Действенность разработанного управленческого  решения существенно зависит  от правильного выбора степени участия  подчиненных в разработке и осуществлении  решения. Уровень эффективности  решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

Исследовав современные  технологии разработки управлеческих  решений можно сделать вывод, что совершенствование технологий разработки управленческих решений в современной системе управления организационным, экономическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а также с соответствующими методами, способами и инструментами воздействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Технологии разработки управленческого  решения - это вид управленческого  труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач, которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать  их; объект решения – исполнители  решения; цель подготовки решения; причины  подготовки и реализации решения; Как  процесс управленческое решение - это  поиск, группировка и анализ требуемой  информации. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение - разработка, утверждение и реализации, контроль.

Основными требованиями к  разработке управленческих решений  являются: эффективность, экономичность  своевременность, обоснованность, реальность эффективность и другие. Экономическая  сущность управленческого решения  в технологии разработки проявляется  в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения  требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого  решения принесет прямой или косвенный  доход, а ошибочное решение - убытки.

Процесс принятия решений надо развивать  в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать  участие в принятии решений не означает только присутствие при  окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие  в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это  означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей  и других лиц, имеющих прямое к  ним отношение.

 

Список  литературы

1. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.
2. Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. - Спб, 2008. - 265 с.
3. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 375 с.
4. Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. - М.: Пресс-сервис, 2009.- 480 с.
5. Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2009. - 270 с.
6. Джексон Грейсон, Карла О'Делл. Управление изменением. – М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. – 600с.
7. Кроливецкий Э.Н. Нормы и нормативы в планировании и хозяйственном регулировании. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. - 50 с.
8. Лившиц А.Я., Новиков А.В., Смирнягин Л.В. Региональная стратегия управления / Регионы: экономика и социология. – 2007. - № 3. - С. 27-56.
9. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность. - М.: Интер - Пресс, 2009. - 350 с.
10. Осипов П.В. Система принятия управленческих решений в инновационном менеджменте / Менеджмент. - 2009. -№ 7.- C. 23-28.
11. Сапрыкин Е.М. Информационные аспекты управленческой практики / Менеджмент. - 2008. -№ 2.- C. 31-33.
12. Ульянова Е.П. Контроль исполнения управленческих решений / Менеджмент. - 2007. -№8.- C. 29-34.