Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Января 2015 в 10:03, курсовая работа
Целью курсовой работы является теоретическое изучение и сравнение различных методов обучения персонала, выявление преимуществ активных методов обучения, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.
Задачи курсовой работы рассмотреть Сущность обучения персонала и его основные характеристики, изучить основные виды обучения персонала.
Повышения квалификации – это обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономический знаний, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.
Потребность организации в повышение квалификации обусловлена, прежде всего, усложнением процесса производства, освоением новых видов и сфер деятельности и т.д.
Заинтересованность в повышение квалификации есть и у сотрудника, когда есть уверенность не отказаться уволенным и получить продвижение по службе.
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работника, ориентированным на перспективы профессии.
Обучение работникам вторым или смежным профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации.
Основными формами обучения является: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование сотрудников в качестве стажеров.
Данный метод имеет, как преимущества, так и недостатки обучения на рабочем месте.
К преимуществам можно отнести:
Одним из главных недостатков является большая вероятность потери обучающего начала
К методам обучения вне рабочего места относят такие формы, как: чтение лекции, программированные курсы обучения, конференции, семинары, деловые игры.
Среди преимуществ данной формы обучения выделяют:
А одним из главных недостатков считается относительно высокая стоимость обучения.
Глава 2. Обучение персонала гостиницы
Проблема обеспечения гостиниц квалифицированными кадрами в последнее время становится все более острой. Десять пятнадцать лет назад кадровые отделы гостиниц, соответствующих стандартному уровню обслуживания, были переполнены резюме людей желающих устроится на работу в данные гостиницы. При этом они готовы были работать на любых должностях. В первую очередь людей стали привлекать хорошие условия труда и зарплата, превышающая в несколько раз зарплату инженера. Поэтому на место уборщиц, горничных, официантов приходили люди с высшим образованием и знанием английского языка.
Перед руководителем отеля стоит задача финансового развития организации. Перед службой персонала – снижение кадрового движения. Следовательно. Перед ними встают вопросы удержания сотрудников, каким путем их заинтересовать.
Молодые специалисты
обычно приходят в отель
Каким образом можно заинтересовать будущих менеджеров, дать им возможность глубже понять специфику работы в отеле, тем самым снизив вероятность кадрового движения?
Многие отели успешно сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо работу на полставки во время учебы.
Иногда бывают ситуации, когда будущий выпускник колледжа по специальности «менеджер» отказывается проходить практику в роли повара или помощника официанта. В этом случае совместная задача персонала отеля и учебного заведения – рассказать, как происходит карьерный рост в отеле, как организованы и взаимодействуют службы отеля, привести конкретные примеры развития карьеры его сотрудников, организовать встречи с наиболее успешными сотрудниками отеля.
Отель – сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостя. Поэтому любой менеджер отеля, прежде чем приступить к своим менеджерским обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов отеля.
Возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшими трудностями на рабочем месте, сотрудник задумывается о смене рабочего места. Чтобы этого избежать, вновь пришедшего сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой сервисных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), в отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.
Только после прохождения этого
пути, человек, принятый на работу администратор,
осваивает технические тонкости работы
собственно администратора. К этому времени
он уже точно знает, по какому поводу к
кому обратиться и получить реальную помощь.
Практика показывает, что администратор,
поработавший некоторое время бок о бок
с горничной, с сотрудниками службы бронирования,
продаж уже не будет идти на конфликт с
хозяйственной службой из-за неубранного
номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается
в своей работе учесть нюансы работы других
служб при обслуживании гостей. В конечном
итоге выигрывает гость и отель в целом.
2.2 Проблема проведения обучения персонала в организации
Проблема проведения тренингов персонала в российской гостиничной отрасли стала ощущаться наиболее остро в последний год. Снижение бизнес–активности в период всеобщей экономической рецессии привело к тому, что рынок стал испытывать дефицит гостей.
Падение загрузки и среднего тарифа побудило гостиничный менеджмент искать новые способы увеличения доходности, привлекательности отеля для гостей, более профессионально управлять человеческими ресурсами, максимально оптимизировать отдачу каждого сотрудника.
Западные отели, существующие в жесткой конкурентной среде, давно уже озаботились данным вопросом и повсеместно применяют программы повышения квалификации и тренинги для улучшения качества обслуживания.
В России до последнего времени хотельеры (человек, являющийся владельцем или представителем топ-менеджмента гостиничного предприятия и представляющий интересы отеля в отношениях с третьими лицами) существовали в достаточно «тепличных» условиях и повышение эффективности работы персонала рассматривали как дополнительную расходную статью бюджета, на которую, в большинстве случаев, средства не выделялись. Сейчас ситуация заставила их меняться.
Основной реализуемый отелями продукт – это сервис. Именно он отличает гостиницу от дома с кроватями. И отрадно, что обслуживанию гостей сегодня уделяется существенно больше внимания, чем раньше. Чаще всего проблемы, связанные с качеством сервиса, встречаются в региональных гостиницах. Многие из них относятся к муниципальной собственности, поэтому доходность там ниже, чем у частных средств размещения. Для того чтобы улучшить качество сервиса, необходимо разработать стратегию мотивации персонала, организовать грамотный кадровый менеджмент, пользоваться программами обучения сотрудников (как корпоративными, так и внешними).
При этом организационная структура предприятия должна быть прозрачной. Все это даст возможность наиболее целостно подходить к реализации сервисной стратегии гостиницы, выполнению стандартов, и как следствие, получению коммерческого результата.
Мы поговорим о наиболее важном и набирающем популярность методе улучшения качества – обучению и тренингам персонала. Если говорить о внутрикорпоративном обучении, то в идеале в гостинице или сети должны быть штатные тренинг-менеджеры, занимающиеся обучением, аттестацией и развитием персонала.
Они разрабатывают корпоративные программы, проводят семинары, оценивают профессионализм сотрудников. Штатный тренер облегчает внедрение новых методик работы, поддерживает уровень профессионализма действующих сотрудников и обеспечивает эффективное включение в работу новых. Тем не менее большинство гостиничных сетей, имеющих внутренних тренеров, привлекают на постоянной основе специализированные тренинговые компании.
Казалось бы, ведущие мировые бренды с многолетней историей, отлаженными стандартами и четкими механизмами работы вполне могут повышать квалификацию сотрудников своими силами, однако на деле все отнюдь не так просто.
Перед открытием московского отеля The Ritz-Carlton прибыли более 400 тренеров, которые отвечали за обучение персонала. Дело в том, что знание стандартов сети или отеля не всегда является гарантией хорошей работы сотрудника. Сфера гостеприимства предъявляет четкие требования к личностным качествам человека, который в ней работает. Человек может полностью владеть информацией о политике отеля, о технологии работы, знать назубок должностную инструкцию, однако не иметь достаточных коммуникативных навыков для взаимодействия с гостями. Развитием таких навыков занимаются тренинговые компании, предоставляющие специалистов – тьюторов, которые моделируют ситуации, требующие от участника определенных качеств. Их задача – развить в человеке навыки, которых ему не хватает, научить его быстро ориентироваться в ситуациях и применять профессиональные навыки в нужный момент.
Бывает, что гостиница периодически приглашает фрилансеров из других отелей на разовые консультации. В этом случае эффект практически равен нулю. Дело в том, что практик из другого отеля не отвечает за результат, и в большинстве случаев, разбираясь в предмете, не умеет объяснить его суть. Процесс подготовки тренинга и людей, которые его проводят, может растягиваться до нескольких месяцев. У нас понятие «тренинг» в лучшем случае ассоциируется с бизнес-играми, в худшем – с лекциями по отраслевой тематике. В действительности же это диалог профессионала с учеником, которому передают опыт, обучают нужным навыкам, прививают командный дух коллективу.
Подготовкой тренинга занимаются несколько человек, как правило, это эксперты-практики гостиничной отрасли и профессиональные тренеры, которые разрабатывают такие структуру и методику, чтобы материал усваивался в максимальном объеме.
Очень часто менеджмент отеля вообще не проводит никакого обучения, полагая, что для нормальной работы достаточно обеспечить сотрудника должностной инструкцией, процедурными листами и т.д. Таким образом работу, невозможно добиться от персонала качественного выполнения обязанностей, которые подразумевают, помимо профессиональных умений, дружелюбие, инициативность и внимание к клиенту.
Самая проигрышная позиция, которую может занять хотельер: «У меня все хорошо, поэтому не нужна сервисная диагностика. Мои менеджеры работают с персоналом, у меня есть свои тренеры, я знаю недостатки своего отеля». Что ж, такое вполне может быть, однако неужели Marriott с восьмидесятилетней историей и стандартами не знает своих ошибок? В сети работают непрофессиональные менеджеры? Конечно, нет. Эти обстоятельства не мешают отелям сети постоянно контролировать уровень сервиса. Не потому ли, что гранды гостиничного бизнеса сделали ставку на качество, они и стали тем, кем хотели? Российская законодательная эквилибристика, из-за которой инвестор не знает, что можно делать, а что – нет, отсутствие менеджерского опыта и советское «сервисное» наследие – все эти факторы отрицательно влияют на развитие сферы гостеприимства в России.
Нужно использовать методологию и навыки иностранных компаний, их математическое видение процесса гостиничного управления, однако следует обязательно их корректировать с учетом российских реалий. Прямое копирование стандартных процедур только усложнит и без того забюрократизированные процессы.
На рынке масса примеров, когда отели приобретают (находят, заимствуют, перенимают, подсматривают) гостиничные стандарты западных операторов и через год-два кладут их на полку, поскольку выполнить не в силах. И дело не только в различии подходов, но и в том, что любой опыт должен быть применим к конкретно взятому отелю и к конкретному этапу развития бизнеса.
Информация о работе Теоретические аспекты обучения персонала