Теоретические аспекты стратегического управления персоналом

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Понятие стратегического управления персоналом………………………6

2. Уровни развития управления персоналом. Основные недостатки практики управления персонала…………………………………………………8

3. Сущность стратегического управления персоналом…...………….........12

4. Управление персоналом в системе руководства………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованной литературы …………………………………………..24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Для настоящего времени  характерны повышенные темпы обновления производства, усиление неопределенности внешней среды, эволюция систем управления. Чем более сложным и непредсказуемым становилось состояние в сфере производства товаров и услуг, тем сложнее было управлять этими процессами. В развитии систем управления можно отметить следующие этапы:

• управления на основе контроля (бюджетный контроль) и предположения о неизменности основных условий конкуренции на рынке;

• управления путем экстраполяции (долгосрочное планирование), когда будущее состояние определялось предшествующими тенденциями;

• управления на основе прогнозирования изменений и определение позиций (стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций);

• управления на основе гибких экстренных решений, своевременной реакции на изменения состояний системы (на основе ранжирования стратегических задач  и управления  по слабым сигналам).

Сегодня наиболее важными являются две концепции — стратегическое планирование и стратегическое управления. 
Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.

Стратегическое планирование —  это особый механизм регулирования  плановых решений (оформленных в  виде стратегий, концепций, приоритетов). Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управления — "от образа будущего бизнес - успеха к настоящему".

Еще более четко разделил рассматриваемые концепции П. Ф. Друкер: "стратегическое планирование — это управления по планам, а стратегический менеджмент — управления по результатам". Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется  в человеке, который осуществляет это стратегическое управления, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией. Однако современный человек не живет только бизнесом, и должен ли он только этим заниматься, особенно в будущем, — вопрос не менее стратегический, ибо определяет направленность его жизнедеятельности и деятельности на далекую перспективу, высшие смыслы.

Целью данной курсовой работы является изучение стратегического управления персоналом. В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

• дать понятие стратегического управления персоналом;
• описать сущность стратегического управления персоналом;
• изучить уровни развития персоналом;
• рассмотреть основные недостатки практики управления персоналом ;
• рассмотреть управление персоналом в системе руководства;
• проанализировать правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.

Изучение стратегического управления персоналом, его понятия и сущности является предметом данной работы.

При написании теоретических  аспектов данной курсовой работы я использовала труды отечественных ученых, таких как: Р.А. Фатхутдинова, В.А. Баринова, О.С. Виханского, А.Я Кибанов, П.Ф. Друкер и др.

   

1. Понятие стратегического управления персоналом

 

В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый  подход к управлению персоналом, как  самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце  ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом. Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века – партисипативно - кооперативному, или “соучаствующему” стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними. В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным.¹ В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях); либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя очень заинтересованно. На практике как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничивается управлением персоналом, с точки зрения оперативного подхода. Учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. Вероятно, внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к модели устойчивого развития, которая предполагает учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок. На самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (Дважды два = пяти). Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

•      хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

•      наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

•      использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

•      высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

•      делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип уже тридцать лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику);

•      функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

2. Уровни развития управления персоналом. Основные недостатки практики управления персонала

 

Фактически в настоящее  время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”. Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель. Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний. В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами.

Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений. Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом.²

Можно выделить следующие  основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

•      Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

•      Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

•      Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

•      Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

•      Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей.

Еще одним недостатком  практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу  и интеграцию. Можно в этой связи  говорить о четырех различных  уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, -говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде (рис. 1.1.).

Уровень 1 означает, что работа с  персоналом ограничивается решением оперативных  задач.

Уровень 2 означает, что ответственные  за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением  руководства предприятия, но без  привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 , когда линейные руководители в порядке профилактики берут  реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные  за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти  различия обусловлены прежде всего  характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии. Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри Европейского Союза (ЕС), т.е. между странами объединенной Европы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сущность стратегического  управления персоналом

Рассмотренные причины необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: “Так жить нельзя”. Важно при этом ответить на вопрос: “А как жить можно и нужно?”. Один из обоснованных ответов дает новая концепция “стратегический менеджмент персонала”, которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент персонала рождает чувство уверенности у работников организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.