Теоретические основы конфликтов и пути их преодоления

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы конфликтов и пути их преодоления………………..5

1.1 Понятие и природа конфликта……………………………………………….5

1.2. Структура и классификация конфликтов…………………………………..6

2.  Стиль  руководства…………………………………………………………   11

2.1.  Сущность понятия стиль руководства…………………………………… 11

2.2. Типы стилей руководства…………………………………………………  13

2.3. Стили лидерства и руководства……………………………………………16

3. Задача…………………………………………………………………………  21

4. Тест …………………………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованных источников:…………………………..……………26

Введение

          Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты.

              В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников – 33%, из-за неправильного подбора кадров – 15%. Данные показывают, что организационно-управленчские факторы могут выступить причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.

Важным является соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

              Зачастую менеджерам приходится работать с организациями, сталкивающимися с серьезными трудностями при налаживании эффективного общения, договариваться с людьми и группами, имеющими несколько оснований для конфликта. И здесь роль и задача менеджера заключается в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать конпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации. Однако тот или иной исход вмешательства в конфликт зависит от личного опыта и интуиции руководителя.

              Если конфликт не под контролем, то он может причинить вред организации. Обычный конфликт может вызвать стресс, беспокойство, неудовлетворенность высокую текучесть кадров, невыходы на работу и низкую результативность работы сотрудников.

Многие успешные руководители считают, что главной задачей для руководителя любого уровня является совмещение успешной личной работы с продуктивной деятельностью подразделения.

Другими словами, управляемый нами участок с нашей помощью должен стать коллективом творческих и исполнительных людей, которые слаженно, бесконфликтно и успешно выполняют поставленные перед ними задачи. От того, как нам это удастся, зависит наш карьерный рост, авторитет, количество людей, которые нас поддерживают              .

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было и удобно, и соответствовало ситуации. Но то, что удобно, и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных.

Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных, возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства – задача непростая, но вполне разрешимая, особенно если прислушиваться к рекомендациям социальной и управленческой психологии. Об этих проблемах и рекомендациях по их разрешению и пойдет наша дальнейшая речь.

1. Теоретические основы конфликтов и пути их преодоления

1.1 Понятие и природа конфликта

Что же такое конфликт? Как у многих понятий  у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Значит, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Таким образом, конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоречивых и несовместимых интересов [1, С. 276].

1.2. Структура и классификация конфликтов

Под структурой любого объекта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

      предмет конфликта

      объект конфликта

      участники конфликта (микросреда)

      социальная среда (макросреда)

      субъективное восприятие конфликта

Предмет конфликта - это объективно существующая или  воображаемая  проблема,  служащая основой конфликта. Это противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в противоборство.

Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту по­требность, и явля­ется его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности.

Участниками конфликта могут быть отдельные личности, со­циальные группы, организации, государства, коалиции государств. Главными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют стержень конфликта. При выходе хотя бы одной из главных сторон конф­ликт прекращается.

Кроме главных сторон конфликта могут быть и другие его уча­стники, которые играют в нем второстепенные роли. Эти роли мо­гут быть как существенными, так и малозначимыми, вплоть до ро­лей так называемых «людей из толпы».

Но кроме участников конфликта важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и социальная среда, те конкретно-историчес­кие социально-психологические условия, в которых он разворачивается. Понятием социальной среды определяется та почва, на кото­рой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон, те большие социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

Помимо объективных составляющих конфликта существуют также субъективные составляющие - устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т.е.  те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии, с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте.

Существует несколько классификаций конфликтов. Например, по характеру причин возникновения различают:

                              Объективные, предопределены объективными причинами, например, объективные возрастные кризисы человека могут сопровождаться внутриличностными или межличностными конфликтами.

                              Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека.

                              Спровоцированные, порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт.

По процессу протекания:

      Скрытые конфликты, стороны не признают, что находятся в конфликте.

      Открытые конфликты, стороны понимают, что их интересы столкнулись и предпринимают открытые действия для достижения своих целей.

      Враждебные, сам конфликт превращается в цель, теряется исходная причина

С точки зрения их разрешения:

      Конструктивнее – с позитивным знаком (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива).

      Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека.

Но основной является классификация по наличию участников, и их существует четыре: внутриличностный конфликт, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Данный тип конфликта возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования. [1, С. 277].

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.  [5, С.73]

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. [6, С.179].

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В  организациях он проявляется по-разному.  Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,  он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

      Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт  может  проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера,  взглядами и  ценностями иногда  просто  не  в состоянии ладить друг с другом.  Как правило,  взгляды,  и  цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Также конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда [2, С.445]. 

Межгрупповой конфликт. «Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами» [1, С. 277] (рис.1.). 

Рис.1. Межгрупповой конфликт

Неформальные организации,  которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Вызревание причин, формирование состава участников конф­ликта, их взаимодействие и тот или иной исход конфликта требуют времени. Поэтому всякий реальный конфликт представляет собой не единовременный акт, а процесс, нередко весьма длительный. В связи с этим анализ конфликта предполагает не только рассмотре­ние его структуры, статики, но и исследование динамики, стадий и этапов его развития.

2.  Стиль  руководства

2.1.  Сущность понятия стиль руководства

              Термин стиль руководства большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как руководство, управление, лидерство и т.п. Уточним их значения.

              Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

              Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четкого структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. [7, c. 193]

              Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

              При этом конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три типа:

1)     административный (командный);

2)     экономический (договорный);

3)     социально психологический.

          Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. [9, c. 235]

              Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

              Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

2.2. Типы стилей руководства

     Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные проблемы работников его мало интересуют. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Положительные моменты:

1.      не требует особых материальных затрат:

2.      позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1.      подавляет инициативу;

2.      требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3.      повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.
     Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Руководителя такого стиля отличают, как правило ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике.

Положительные моменты:

1.      стимулирует творческую деятельность;

2.      снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

3.      повышает мотивацию труда;

4.      улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1.      не осуществляется жесткого централизованного контроля;

2.      ответственность за выполнение может долго перекладываться;

3.      затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Нейтральный стиль представляет собой стиль, который предполагает собой по сути возможность делам идти своим чередом., самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.
Особенности.
Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. [9, c.238]

              Более подробно отличительные черты трех названных классических стилей рассмотрим в таблице К. Левина:

Почти за пол века исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.             

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства – это именно «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. [10, c. 154]

2.3. Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

- авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

-   демократический (или коллегиальный);

-   попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Недостатки стиля:

                       высокая вероятность ошибочных решений;

                       подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

                       неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

                       неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля:

                       Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных.

                       Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам.

                       Общение ведет доброжелательно и вежливо.

                        При таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат.

Попустительский стиль управления

Попустительский стиль управления  характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Особенности стиля:

                       Общение ведется доверительным тоном, действуют уговорами, налаживанием личных контактов, к критике относятся терпимо, со всем соглашаются, но ничего не предпринимают для улучшения своей деятельности.

                       Такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью.

                       Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ.

Вследствие чего:

-     результаты работы обычно низкие;

- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

-     нет никакого сотрудничества;

-   нет стимула добросовестно трудиться;

-   разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

-   подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

-   идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера  отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Индивидуализированный стиль управления

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

Можно сказать, что индивидуализированный стиль- это  творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

3.Задача.

Распределите функции менеджмента между управленческими работниками в конкретной

Организации. ООО «Техномир»

4.Тест.

Исходным этапом процесса стратегического управления в организации является:

а) реализация стратегии;

б) выбор стратегии;

в) оценка стратегии;

г) анализ внешней и внутренней среды организации.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.

Заключение

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять ими.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе всегда лежит отсутствие согласия.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.

Выделив авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить учёные и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришёл ситуационный подход.

В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.

Список использованных источников:

1.      Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2006.

2.      Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

3.      Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-Пресс, 1996.

4.      Белков И.Г. «Личность руководителя и стили руководства». - М.: МИПК, 1992

5.      Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М.: ВЛАДОС, 2003.

6.      Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.

7.      Кричевский Р.Л., Дубровская Е.М. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект-Пресс, 2001.

8.      Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления». - М. Политиздат, 1987

9.      Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф В.Н. Лавриненко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415с.

10. Свенцицкий А.Л. Социальная психология: Учебник. – М.: ООО «ТК Велби», 2003.

27