Теоретические основы системы управления организации

Для исследования функциональных связей информационного обеспечения систем управления используется интеграционный подход, суть которого в том, что исследования осуществляются как по вертикали (между отдельными элементами системы управления), так и по горизонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).

Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех элементов  системы управления конкретной организации. При таком подходе появляются более прочные связи между  отдельными подсистемами организации, более конкретные задания. Например, управляющая система задает службам и подразделениям организации конкретные показатели их деятельности по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и т.д. На основе выполнения этих показателей достигаются поставленные цели.

 

1.4. Организационная структура управления

Организационная структура  управления (ОСУ) – играет важную роль. Простой набор не связанных друг с другом отдельных работ и  людей - это еще не организация. Но с появлением общей цели в деятельности людей, а также взаимосвязанным и закрепленным характером их отношений речь уже идет о возникновении единого организационного процесса. Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

На нашем предприятии  используется линейно-функциональная ОСУ, которая сочетает в себе линейные и функциональные принципы организации  взаимосвязи между производственными  и управленческими элементами систем.

При этом группировка звеньев может осуществляться как по функциям управления, так и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности в текущей, оперативной и даже стратегической деятельности.

Организационная структура  управления имеет ряд положительных сторон:

- эффективна в стабильное  среде;

- позволяет экономить  на управленческих расходах;

- имеет значительную  специализацию и компетентность;

- ориентированна на  стабильную технологию и сложившийся  рынок;

- ориентированна на  ценовую конкуренцию. 

Организационная структура управления на предприятии показывает и характеризует взаимоотношения.

 

 

Рис.1 Организационная структура

1.5. Организационная культура

Основу деятельности людей в любой организации  составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик деятельности организации сегодня является ее культура.

Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х гг. XX  в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять  следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации.

 Организационная культура  – весьма подвижная категория,  зависящая от мирового общественного  развития:  развития страны, компании и т.д. В противоположность организационной культуре  существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например организационная  культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевноорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.

 Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные  отношения в коллективе, отношения  между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала.

Организационная культура является элементом внутренней среды  организации. Организации, так же как  этнические группы, народности, национальности. Семьи, имеют свое «лицо», собственную  уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди. Их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется  как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его  подразделениях, филиалах.

 В основе организационной  культуры – ее ценности, имеющие  долговременное значение.

Ценности – это  общие убеждения, вера в то, что  хорошо, и осознание того, что  плохо.  В качестве инструмента  внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых  мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все  это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический  эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

В последнее время  происходят существенные вдвиги в шкале  ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида.

В современном менеджменте  можно определить два уровня организационной  культуры: «сильный» и «слабый». Признаками «сильной» организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации,   самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким  административным процедурам. «Слабая» организационная культура связана  с регламентацией, большим количеством  инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления  о ценностях.

Во внутрифирменное  управление активно привносятся  инструменты из практики средств  массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции,  издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затрат, которые бизнес опускает на «культурную» составляющую, окупаются

 

1.6. Планирование на предприятии

Динамичный процесс  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества планирования, организация в целом и отдельные люди могут быть лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Развитие хозяйственной  системы – это не простое наращивание  ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется согласованность действий отдельных элементов системы, которую возможно обеспечить планированием деятельности.

Планировать надо либо хорошо, либо не планировать совсем. Начиная планирование, следует ответить на ряд ключевых вопросов: "На какой срок мы осуществляем планирование? ", "С чего начинаем? ", "Учитываем ли предыдущие результаты? ", "Как описываем план? ", "Откуда берем нормы? ", "Какова степень приуроченности к календарным срокам? ".

Планирование – набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Производственная программа  – это развернутый план производства и реализации продукции. Её количественные показатели определяют состав продукции и объем производства. Важнейшими измерителями объема производства являются номенклатура, ассортимент, товарная, валовая, реализованная и чистая продукция.

Целевые программы являются наиболее динамичной формой управления. Они позволяют концентрировать усилия коллектива на достижение конкретных целей. Данный метод приводим в соответствие цели деятельности и возможности ресурсного обеспечения.

"Дерево целей"  изображается в виде уровней, при этом средства, необходимые для достижения целей более высокого уровня является целями для уровня находящегося ниже.

 

Рис.4. Дерево целей организации.

 

 

 

1.7. Коммуникации в управлении

Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

Межличностные коммуникации осуществляются путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или  восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

"Коммуникация" и  "информация" хотя и различные,  но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей.

Между тем нельзя недооценить  роль информации в менеджменте.

Информационный менеджмент – управление деятельностью по созданию и использованию информации в интересах организации.

Цель информационного  менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного  менеджмента:

• качественно информационное обеспечение процессов управления в организации;
• осуществление управления информационными ресурсами;
• обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
• обеспечение управления коммуникациями (общение – передача информации от человека к человеку). Информация имеется в виду в различном представлении:

- в виде массива документов;

- в виде документной  информации;

- в виде средства  общения. 

Поставщиками информационных продуктов и услуг могут быть:

Центры, где создаются  и хранятся базы данных, а также  производится постоянное накопление и  редактирование в них информации;

Центры, распределяющие информацию на основе разных баз данных;

Службы телекоммуникации и передачи данных;

Специальные службы, куда стекается информация по конкретной сфере деятельности для её анализа, обобщения, прогнозирования, например консалтинговые фирмы, банки, биржи;

Коммерческие фирмы;

Информационные брокеры.

Информационный менеджмент касается всех функций управления современной организации.

Информация представляет собой важнейший организационный  ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

Информацию необходимо планировать с очки зрения выявления  потребностей фирмы в ней;

Расходы на получение  и использование информации можно  оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы.

Информационные потребности  могут и должны быть соотнесены с  возможностями их удовлетворения, как  из внутренних, так и внешних источников.

При потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.

Высоко эффективная  система информации может быть создана  как при участии руководителей, так и при участии сотрудников  фирмы.