Теоретичні основи адаптивного управління

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ  ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

з дисципліни: «Менеджмент»

на тему:

«Теоретичні основи адаптивного управління»

 

 

 

 

 

 

 

Виконала: студентка IIІ курсу,

групи УЗ-02

Колоскова Вікторія Вікторівна

 

 

 

 

Київ - 2013

ЗМІСТ:

1. Основні поняття адаптивного  управління……..

2. Структура і склад  адаптивного управління……..

3. Подальші напрямки розвитку  адаптивного управління.

 

ВСТУП:

 

1. Основні поняття адаптивного управління

Адаптивне управління — це управління, засноване на адаптації та кооперації дій усіх учасників діяльності, спрямованої на досягнення спільно визначеної мети. Методологічно основа адаптивного управління бере початок від ситуативного підходу, визначального в теорії управління, з використанням можливостей науки в аналізі конкретних ситуацій та умов. Центральною в ситуативному підході є ситуація як конкретний набір обставин, що активно впливають на організацію в конкретний момент часу. Адаптивне управліня — це здатність керівника поєднувати різні стилі управління залежно від ситуації. Важливою рисою адаптивного управління є спрямування його на самоконтроль, самоаналіз та саморозвиток кожного об’єкта, що значно підвищує потенціал кадрової політики, створює умови для розвитку творчості, розкриття талантів та можливостей кожної особистості, робить адаптивну систему відкритою й демократичною.(1)

Риси адаптивної структури управління.

• рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях.
• обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.
• головні інтегруючі фактори – місія і стратегія розвитку організації.
• творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.
• правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок.
• розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем.
• має місце постійна готовність до проведення й організації прогресивних змін.( http://osvita.ua/vnz/reports/management/14474/)

Принципами адаптивного  управління можна визначити:

- принцип варіативності рішень - можливість різних варіантів вирішення задач, уміння здійснювати систематичний відбір варіантів, порівнювати їх і знаходити оптимальний варіант.

- принцип прозорості - гарантує максимально повний облік інтересів різних учасників управлінського процесу, що забезпечує інформацією суб'єктів управління;

- принцип інформаційної забезпеченості - наявність єдиного інформаційного простору.

- принцип стійкості і адаптивної -уміння пристосовуватися до нових умов.

- принцип ієрархічності - обумовлює впорядкованість зв'язків по горизонталі і вертикалі в межах підприємства.

- принцип ефективності управління - створення сучасної матеріальної бази, формування кваліфікованого і мотивованого (http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vetp/2011_33/11kllice.pdf)

 

2. Структура і склад адаптивного управління

До різновидів структур адаптивного  типу можна віднести проектні, матричні та конгломератні.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації  в рамках організаційної структури  ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції  та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть висококваліфікований керівник буде на одні види діяльності звертати більше уваги, а на інші — менше. Тобто, ним не повною мірою враховуються всі особливості, усі деталі проектів, що може призвести до самих серйозних  наслідків. Тому для того, шоб управляти  проектами і, насамперед, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в  підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити  і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з  одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших питань, а з  іншого — діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які  процеси цілеспрямованих змін у  системі, наприклад, реконструкцію  виробництва, розробку й освоєння нових  видів продукції і технологічних  процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка  створюється для вирішення конкретного  комплексного завдання (розробки проекту  і його реалізації). Зміст проектної  структури управління полягає в  тому, щоб зібрати в одну команду  самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного  проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з  кожного великого проекту.

Існує кілька типів проектних  структур. Чисті чи зведені проектні структури управління, що припускають  формування спеціального підрозділу -проектної  команди, яка працює на тимчасовій основі. Тимчасова група фахівців — по суті зменшена за масштабами копія  постійної функціональної структури  даної організації (рис. 9.7). Правда, на практиці ці проектні команди рідко  знаходять висвітлення на формальних схемах організаційних структур управління. До складу тимчасових груп включають  необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами  контролю в рамках конкретного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й організація виконання  робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди  і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень  керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання  графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у  тому числі й за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт  із проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру чи повертається на свою постійну посаду (при контрактній  роботі - звільняється).

Чисто проектні структури,.як правило, використовуються для вирішення  будь-яких особливо великомасштабних завдань. У випадку менш великих  проектів витрати на дублювання вже  існуючих у підприємства служб у  проектній структурі управління стають нераціональними. У відносно невеликих проектах його керівник може виступати як консультант вищого керівництва фірми, або ж хто-небудь з вищого керівного складу фірми координує реалізацію проекту в рамках звичайної лінійно-Функціональної структури.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

- інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

- комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

- концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

- велика гнучкість проектних структур;

- активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної  структури управління можна віднести таке:

- при наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури приводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

- від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даної організації;

- формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

- при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даному підприємстві;

- спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в  цих умовах стає підтримка балансу  між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників  одночасно двох керівників, що володіють  рівними правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику  функціональної служби, котрий наділений  необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів — функціонального  і проектного ( продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної  структури на постійну для даної  організації лінійно-функціональну  структуру управління. Часом такого виду структура утвориться в результаті поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом  накладення функціональної структури  на дивізійну.

Основним принципом у  матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення  організаційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми.

Ця вимога виконується  тут за рахунок того, що в матричній  структурі паралельно з функціональними  й лінійними підрозділами створюються  спеціальні органи (проектні групи) для  вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок  фахівців підрозділів, що знаходяться  на різних рівнях управлінської ієрархії.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому  випадку керівник проекту взаємодіє  з двома групами підлеглих: з  постійними членами проектної групи  і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. В другому випадку  керівнику проекту можуть підкорятися  тимчасово тільки виконавці з  відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів у матричних  структурах, як і в розглянутих  вище проектних, мають проектні повноваження. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від необмеженої  лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних  повноважень. Вибір конкретного  варіанта визначається тим, які права  делегує йому вище керівництво підприємства.

Керівники проектів у матричній  структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. (http://library.if.ua/book/3/347.html)