Теория Адамса и ее применение для мотивации персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

“Входы” и “выходы” теории Адамса.

 

Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно “входы” и “выходы”.

Входы – это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все, что мы получаем взамен.

Эти термины помогают подчеркнуть, что то, что люди вкладывают в работу, является многофакторным понятием, также как и то, что они получают от работы, содержит множество разных факторов, кроме заработной платы.

Адамс использовал термин "референтный другой" для описания тех людей, которые могут быть использованы для сравнения, являющегося ключевым в этой теории.

Теория справедливости Адамса имеет нечеткие границы - совсем не просто оценить вложения и результаты. Теория справедливости добавляет важную дополнительную характеристику для сравнения с «референтным другим» (люди рассматриваются в сопоставимых, подобных ситуациях).

Теория справедливости таким образом, помогает объяснить, почему заработная плата и рабочие условия сами по себе не определяют мотивацию.

С точки зрения того, как теория применима к работе и управлению, следует сказать, что каждый из нас пытается найти оптимальный баланс между тем, что мы вкладываем в нашу работу, и что мы от нее получаем. Но как мы можем решить, что является этим справедливым балансом?

Ответ лежит в теории справедливости. Важно внести в наши измерения справедливость - - баланс - путем сравнения нашего баланса вложений и результата, а также других вкладываемых и получаемых факторов, - соотношения входа и выхода - - с балансам или отношением, используемым другими людьми, которых мы считаем референтными или образцами («референтные другие»).

Самое главное это означает, что теория справедливость не подразумевает зависимости только от нашего самостоятельного соотношения входов и выходов - она также подразумевает сравнение между аналогичным соотношением у других.

Мы формируем представление о том, что представляет собой справедливое соотношение (баланс) входов и выходов путем сравнения нашей собственной ситуации с другими референтами на рынке, как мы это понимаем.

На практике это помогает объяснить, почему люди так сильно зависят от ситуации (и мнения, сплетен) коллег, друзей, партнеров и т.д., в создании своего личного чувства справедливости и равенства в условиях работы.

Поэтому теория Адамса является гораздо более сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образуется путем сравнения вложений (входов) и результатов (выходов).

Истинное чувство баланса или справедливости, (или несправедливости, отсутствия баланса) появляется только после включения в наше собственное сравнение своих входов и выходов, соотношения входов и выходов других людей в подобной ситуации.

Этот сравнительный аспект теории справедливости дает намного больше подвижности и динамичности оценке мотивации, чем обычно возникает в мотивационных теориях и моделях, основанных на оценке собственно одного человека.

Например, теория справедливости объясняет, почему люди могут быть счастливы и мотивированы ситуацией определенный промежуток времени, но без изменения рабочих условий или положения, становиться несчастными и теряют мотивацию, если они узнают, например, что их коллега (или того хуже -в группа) получают в результате более высокое соотношение результат/вложение.

Это также объясняет, почему один человек, получая продвижения по службе, или повышение платы, может лишиться мотивации под влиянием других.

Отметим также немаловажный момент, что речь идет о соотношении, а не просто о суме результатов и вложений как таковых. Это объясняет, например, почему сотрудники, работающие на полный рабочий день, при сравнении своего соотношения с соотношением сотрудников, работающими неполный рабочий день, зарабатывающими меньше, иногда получают меньше мотивации, когда оказывается, что у частично занятых общая удовлетворенность больше.  

Помните также, что такие слова, как вложения и результаты, или работать и платить, являются упрощениями - этим и объясняется использование Адамсом понятий входы и выходы, которые более точно охватывают все аспекты того, что человек дает, чем жертвует, терпит, инвестирует, и т.д. ., в его рабочую ситуацию, и все аспекты того, что человек получает в результате. (рис.1).

Если мы чувствуем, что входы справедливо вознаграждаются по сравнению с выходами (справедливое сравнение субъективно воспринимается с учетом рыночных норм и других сопоставимых факторов), то в целом мы счастливее в нашей работе и более мотивированы для того, чтобы продолжать вкладывать на этом же уровне.

Если же мы чувствуем, что наши соотношение входов на выходов менее выгодно, чем соотношение референтных других, мы начинаем терять мотивацию по отношению к нашей работе и работодателю.

Люди реагируют на чувство несправедливости по-разному.

В общем случае, степень мотивации пропорциональна ощущаемому неравенству по сравнению с соотношением других, но для некоторых людей даже небольшое негативное неравенство может быть достаточным, чтобы вызвать массовое разочарование и чувство значительной несправедливости, в результате чего - демотивация или еще хуже, открытая враждебность.

Некоторые люди, снижая усилия и вложения, а становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными или даже разрушительными. Другие люди стремятся улучшить ситуацию путем претендования на большее вознаграждение, либо ищут альтернативную работу.

Понимание теории справедливости - и особенно ее центрального сравнительного аспекта - помогает руководителям и политикам понять, что улучшая условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо больше проблем.

Теория справедливости напоминает нам о том, как люди видят себя и свой основной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. – он не является изолированным, - поэтому людьми нужно управлять и влиять на них соответствующим образом.

Подробная диаграмма, приведенная ниже, объясняет, каким образом теория справедливости Адама может быть применима в различных форматах.

На диаграмме подчеркивается, что калибровка весов – сравнение соотношения вход / выход - это важный аспект, а не только суждение о том, соответствует ли вознаграждение вложениям.(рис. 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.

Примеры мотивации персонала

Пример: 
 
Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

• альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
• чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
• эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

 

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления — руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .

Пример: 
 
Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.

За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Пример: 
 
Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

Пример: 
 
Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия: