Теория «Человеческого фактора» в управлении

              Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

              Подбор кадров. Это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

              Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

              Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где–то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

              Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

              Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

              Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

              Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

РАЗДЕЛ 2. Роль человека в современном менеджменте

2. 1 «Человеческий фактор» в Японской модели менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. [10, с. 159]

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками.

Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. [10, с. 249]

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов.

В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» предложил систему организации труда «Канбан». Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.

2.2 «Человеческий фактор» в Американской модели менеджмента

Прежде чем рассматривать управление трудовыми ресурсами в США необходимо ввести понятие о партисипативном управлении («производственной демократии»). Это понятие рассматривается как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Авторами идеи «производственной демократии» считаются социологи Дж. Коул и А. Горц. [10, с. 265]

Партисипативное управление следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человека в организации. Основной целью данного подхода является совершенствование и рационализация использования всего человеческого потенциала предприятия. Партисипативное управление предполагает приблизить человеческий фактор к управлению по следующим направлениям:

• Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

• Привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решений, организация работ);

• Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполняемой ими работы;

• Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных её подразделений;

• Предоставления работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям с целью более эффективного выполнения решений.

В американском менеджменте получили распространение следующие формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов рабочих и управляющих);

3. Разработка систем участия в прибыли;

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В США широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества. Однако, впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии, а после уже в США.

На практике американских корпораций крайне редко встречается привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорации.

Для улучшения условий труда на предприятиях США разрабатывается программа повышения «качества трудовой жизни», с помощью которой работники корпорации привлекаются к разработке стратегии её развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Очень важным отличием американского менеджмента от японского является то, что американцы не уделяют большого внимания человеческому фактору, не вкладывают в этот ресурс капитал. Японцы напротив тратят большие денежные средства на человека в организации. Данные вложения они считают инвестициями, американцы же говорят, что вложение денег в человеческий ресурс это затраты.

2.3 «Человеческий фактор» в Украинской модели менеджмента

С помощью менеджмента человеческое общество из хаотического превращается в высокоорганизованное и эффективное. С одной стороны – это наука, которая опирается на объективные законы и закономерности, четкие правила и технологии. С другой, менеджмент имеет дело с человеческими сообществами, которые существенно отличаются друг от друга привычками, традициями, жизненными ценностями, институтами, уровнем образования, общественной моралью и т.д. Поэтому при переходе от теории менеджмента к практике необходимо применять такие модели, которые соответствуют местным условиям.

Заметим, что многие проблемы - и экономических, и социальных - стали для Украины острыми из-за недостатка высокопрофессиональных и одновременно патриотически-настроенных кадров. Пока украинский менеджмент не воспримет ценностей, правил и этических норм, действующих в цивилизованном мире, вместе с тем сохраняя и используя национальные моральные достояние, полученные через религию, историческую культуру, не овладеет современные методы менеджмента, то нам будет трудно сделать существенный шаг вперед. Для Украины имеет особое значение обзор существенных изменений, происходящих в сфере управления, поскольку идет изменение социально-экономической системы. Новые условия хозяйствования требуют новых подходов к управлению. Отсюда на передний план выходит необходимость решительно ломать стереотипы мышления, которые сложились на протяжении длительного времени. Чтобы сконструировать модель менеджмента для Украины, следует рассмотреть кризисные явления в отечественном менеджменте, особенности украинского характера и переходного периода. Профессор Б. Будзан, основательно исследуя особенности украинского менеджмента, отмечает, что в государстве имеется кризис управления. Одна из его причин - потеря управляемости,  вследствие нарушения социальных структур за чрезмерной централизации. Еще одной причиной кризиса управления является то, что плановой экономике не удалось сформировать в украинском менеджменте традиции точности, пунктуальности, способности к управлению своим временем и временем подчиненных, создать механизмы противодействия субъективной авральности, стихийности, компанейщины т.д. Чтобы понять современные проблемы украинского менеджмента, нужно проанализировать методы управления в административно-командной системе. Их суть:

- Вера в абсолютную управляемость, которая базировалась на идее, что существует возможность осуществлять коренные экономические преобразования, не затрагивая социальной и политической сфер. Аксиомой управленческой деятельности была прежде уверенность в полной определенности цели деятельности, а потому считали, что эту цель можно выгодно подать и описать, а затем поставить конкретные задачи перед исполнителями. Также была убежденность в высокой степени управляемости объекта - предполагали, что субъект управления (управленец, руководитель) всегда способен найти необходимые рычаги влияния и ресурсы, чтобы получить желаемый тип поведения объекта управления. Указанные предпосылки опираются на гипотезу о полной определенности будущего и возможность абсолютного управления.

1.     Спонтанное нормотворчество. В государстве ежегодно выходила огромное количество постановлений по различным аспектам организационно-экономических реформ в народном хозяйстве, но не исчезали проблемы соответствия этих постановлений экономическим и организационным проблемами народного хозяйства, несогласованность и противоречивость между нормативными актами и методами, которые конкретизировали. К сожалению, этой изъяны не избавились и в независимой Украине.

2.     Патернализм. Советское государство возникло как отрицание "классической" государственности. Вследствие многих причин она превратилась в жесткую иерархическую систему, производила патернализм в его традиционном виде. Политический дополнили всеобъемлющим патернализмом в социальной, экономической и управленческой сферах. Он не исчезает самостоятельно с изменением политической системы.

3.     Ведомственностью стала способом управления государственной собственностью как исторический феномен советской экономики. Замкнутость каждой ведомственной структуры заставляла ее стремиться к самоукреплению; следовательно, довольно часто то, что было выгодно для общества, оказывалось невыгодным для ведомства, и наоборот.

4.     Уравниловка. Размер заработной платы большинства управленцев не зависел от результатов их деятельности.

5.     Имитация работы. Управленческий аппарат оказал активное сопротивление всему, что могло вызвать "бюрократический дискомфорт", иногда просто имитируя выполнение "неудобных" решений. Парадоксально, но в своей совокупности производственно-управленческий аппарат был кровно заинтересован в сохранении общего хаоса в форме плановой экономики как условия своего процветания.

6.     Теневое управления, под которым понимаем "неформальные управленческие взаимодействия", т.е. те, содержание которых не зафиксирован в нормативной организационной документации (например, так называемое "телефонное право"), или взаимодействия, регламентирующие противоречивые положения, в частности противоправные.