Термин "менеджмент"

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому

результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью  баллов.

Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных  реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать  реакции подчиненных и по возможности  сглаживать возникающие противоречия.

Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.12).

В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника  имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для  индивида;

• готовности человека приложить  определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может  возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий  определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность  работника определяется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом результатов  с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

• не ясна ситуация, когда идет групповая  работа и цель ставится группе в целом;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

• сотрудники принимают самостоятельные  решения об организации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают  рабочие решения, постановка целей  осуществляется совместно с руководителем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют  рабочие группы.

При разработке системы мотивации  работников большое значение имеет  информация об их отношении к ценностям  организации и к нормам поведения  в группах (рис.13).

 

Отношение к ценностям  организации 

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации  труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет  взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения  в ней из-за своих особенных  черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет  взглядов руководства, ценности организации  и не приемлет норм поведения.

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: ИП «Экоперспектива»,1999.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта ,2003. 
3. http://www.managment.aaanet.ru/
4. http://ecsocman.hse.ru/

 

¹ Здесь и далее терминология в скобках дается па английском языке.