Типы и виды планирования

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Этапы планирования

Процесс планирования в организации можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или  непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о  будущих целях организации и  способах их достижения. Результатом  процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами  этой деятельности являются реальные  показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных  результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок  для корректировки действий организации в нужном направлении. Устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая  последовательность операций по составлению  планов и не процедура, смысл которой  в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл (от разработки стратегии к определению оперативных  планов до реализации и контроля) и  обратной связью.

Процесс планирования начинается с  официального установления миссии организации, которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в  основном внешним адресатам. Организационная  миссия является основой для стратегического  (корпоративного) уровня целей и  планов, формирующих тактический  и операционный уровни, на которых  располагаются соответственно отделения  и отделы.

Уровни целей и планов и их значение.

Одноразовые планы разрабатываются  для целей, которые, скорее всего, более  не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.

Виды и примеры одноразовых  планов:

Программа

Планы достижения одноразовой организационной  цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов( создание новых штаб-квартир, перевод всей документации в электронную форму).

 Проект

Также ряд планов достижения одноразовых  целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более  короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы (обновление офиса, налаживание внутренней электронной сети).

Виды и примеры постоянных планов.

Политика. В широком смысле - общее руководство к действию. Основываются на общих организационных целях (стратегических планах).Определяют границы принятия решений (политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе, борьба с опозданиями.

 

Правило. Узко направленное. Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах (запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы).

Процедура. Иногда описывается стандартная операционная процедура. Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели (процедуры возмещения ущерба, рассмотрение жалоб сотрудников).

Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы.

Три основные стадии управления кризисом:

1. Предупреждение.

Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения  кризиса.

2. Подготовка.

Создание команды кризисного менеджмента  и назначение официального представителя  компании. Разработка детального плана  управления в условиях кризиса. Налаживание  эффективной системы коммуникации.

3. Преодоление.

Быстрая ответная реакция: активизация  кризисного плана. Выявление неприятной правды. Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Не используя планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений. Его  задача - обеспечить нововведения и  изменения в организации в  достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

 Некоторые организации могут  достичь определенного уровня  успеха, не затрачивая большого  труда на формальное планирование. Организация, создающая планы,  может потерпеть неудачу из-за  ошибок в организации, мотивации  и контроле. Тем не менее, формальное  планирование может создать ряд  важных и часто существенных  благоприятных факторов для организации.

 Оперативный план должен  разрабатываться с учетом текущих  изменений на рынке. Регулярность  и последовательность в разработке  оперативного плана организации  - ключ к стабильному функционированию организации.

 Стратегический план должен  разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей организации,  а не конкретного индивида. На  личных предприятиях основатель  предприятия может позволить  себе относительную роскошь сочетать  личные планы со стратегией  организации. Стратегический план  должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими  данными.

 Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса,  фирма должна постоянно заниматься  сбором огромного количества  информации об отрасли, рынке,  конкуренции и других факторах. Стратегический план придает  фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать  определенные типы работников, и,  в то же время, не привлекать  работников других типов.

 Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет  ее сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги. Наконец, стратегические  планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться  целостными в течение длительных  периодов времени, но и быть  достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: КноРус,2008
2. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник / под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М,2006. – 228с.
3. Мескон М., Альберт М., Хелдоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 800с.
4. Анцупов А.Я., Баклавский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер,2005. – 228с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»)