Типы организационных структур

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный  технический университет им. И.И. Ползунова»

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

По дисциплине: «Основы менеджмента»

 

На тему:

«Типы организационных структур»

 

 

 

 

Выполнил: студент группы  П-М-21                           Агафонова А.С.

Проверил:

 

Поспелиха 2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                      3

1. Виды организационных структур

 и их характеристика                                                                             4

2. Принципы организационных структур                                              9
3. Проблемы организационных структур                                                10
4. Гибкость                                                                                                  12
5. Роль менеджера                                                                                      13
6. Организационные формы                                                                      15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                 17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                 18

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

    Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур),

    Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Это установленная схема взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц, но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

 

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И 
ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

 Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. В современных российских условиях реализуются два типа организационных структур:

1. экстенсивный (командно-административный)
2. интенсивный (рыночный).

Применение такой типизации  организационных структур помогает определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс.

    Экстенсивный тип организационных структур менеджмента является довольно распространенным и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и менеджмента от развала, а самой управляющей системе существовать довольно длительно. Для функционирования экстенсивной организационной структуры менеджмента характерны следующие проявления в управленческой деятельности:

1. командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;
2. недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;
3. затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат;
4. административно-правовые (командно-директивные) методы менеджмента превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;
5. слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, менеджмента, новым организационным отношениям;
6. отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур менеджмента как на производстве, так и в государственных органах.

    Рыночной называется  такая структура, когда на первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации. Приходится выстраивать и развивать долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и более того конкурентами, с окружающим социумом. Организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при это используется.

     Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы менеджмента на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. Линейная структура: формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, выражена ответственностью, гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Она наименее гибкая и наименее рыночная. Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

    Если базовая структура ориентирована на принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп - структура, применяемая диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

    Если организация желает учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка – это называется дивизиональной структурой. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности.

   В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или более того больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким" к более сложным структурам.

    Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др. Руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии. С помощью штабной структуры осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах менеджмента.

    Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

   Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции. Ее основные преимущества:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2. совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

3. вероятность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

4. гибкое использование кадров профессионалов;

5. вероятность применения современных методов планирования и управления;

6. сокращение затрат, подъем эффекта работы.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная вероятность нарушения принятых правил и стандартов;  необходимость постоянного контроля;  учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры).

 

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

    Принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. баланс ответственности  и прав;

2. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых  и рыночных, маркетинговых целей  по всей структуре; 

3. простота структуры,  в том числе малость звеньев и четкость построения и управления;

4. эффективная система  связей с другими подразделениями,  включая обратную связь; 

5. координация ответственности  на высшем уровне менеджмента  компанией; 

6. гибкость, приспособляемость  структуры в соответствии с  динамикой рынка и стратегией  фирмы.

 

 

 

 

 

 

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ 
СТРУКТУР

    Чем сложнее  и разветвленнее организационная структура, тем большую роль в управлении фирмой начинают играть следующие факторы:

1. передача полномочий;
2. координация;
3. компетентность;
4. централизация.

    Главный менеджер отвечает за деятельность всей фирмы. Однако реально справиться с таким объемом работы ему не под силу, поэтому он передает значительную часть своих функций и прав менеджерам специализированных отделов и контролирует их работу. Те в свою очередь перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным работникам, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач.

    Чем больше  количество людей, между которыми  поделена работа, тем более скоординированными (согласованными) должны быть их  усилия. Очень важно для фирмы  так организовать работу на  каждом уровне структуры управления, чтобы любая информация поступала  с одного уровня на другой  достаточно быстро, а решения  не увязали бы в лишних согласованностях.

    Круг ответственности каждого работника в фирме должен быть четко определен. Руководитель каждого уровня должен быть уверен, что любой из его подчиненных способен справиться с той работой, которая ему поручена. В свою очередь, компетентность менеджера проявляется в том, насколько он умеет организовать выполнение работы своего отдела в целом.

    Чем больше  функций и подчиненных находится  в руках руководителя, тем больше  степень централизации в фирме.  Каждая фирма должна определить для себя, какой объем полномочий остается за центром, то есть за руководством, а какой передается вниз по структуре.