TQM и TPM - международные стандарты качества

 

1.3. Причинно-следственная  диаграмма

 

Причинно-следственную диаграмму (ПСД) используют для выявления  и систематизации факторов (причин), влияющих на определенный результат  процесса, вызывающих какую-либо проблему при его реализации. Многие потенциальные  причины сводятся в главные категории  и подкатегории так, что обнаруживается сходство со скелетом рыбы. Отсюда это  средство также известно, как диаграмма  «рыбий скелет» или «рыбья кость».

Процесс построения диаграммы Исикавы начинают с описания выбранного показателя качества или связанной с ним проблемы, а именно: в чем ее особенность, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется.

Далее выявляют причинные факторы, являющиеся основными источниками проблем - категории причин, наиболее общие  из которых методы, процедуры, процессы, материалы, оборудование, средства измерения, окружающие условия, персонал, руководство, системы данных и информации.. Затем  выявляют вторичные причины, влияющие на главные и т.д. Для поиска причин в случае необходимости проводят активное обсуждение. Наиболее эффективный метод в таком случае - «мозговой штурм».

Для выявления причин, оказывающих наибольшее влияние на результаты, удобно использовать диаграмму Парето. В настоящее  время совместное использование  диаграмм Исикавы и Парето. Поэтому в сложных случаях для выявления того какие из «косточек» наиболее важны, можно выяснить мнение участников анализа о ранжировании причин, а затем с помощью диаграммы Парето установить причины, набравшие максимальное число голосов. необходимо помнить, что диаграмма Исикавы является экспертным методом и значимость отдельных факторов является только субъективной оценкой. Ни приведенном ниже рисунке представлено причинно-следственная диаграмма построенная на основе проведенного выше анализа Парето причин простоя оборудования. На диаграмме представлены факторы, влияющие на окончательное число часов простоя оборудования.

 

1.4. Контрольные  карты качества

 

Контрольные карты относятся к статистическим инструментам управления качеством. В  отличие от других статистических методов, дающих возможность зафиксировать  состояние процесса в определенный момент времени, контрольные карты  позволяют отслеживать состояние  процесса во времени и воздействовать на него, предупреждая появление несоответствий требованиям.

Все отклонения показателя качества разделены  на 2 класса: случайные и неслучайные. Случайные отклонения, являясь итогом действия большого числа несущественных дестабилизирующих причин, имеют  место при нормальном ходе технологического процесса, как, например, колебания  любых параметров механической обработки  заготовки (размеров, твердости и  т.д.). Такие причины называют обычными. На КК показатели такого статистически  устойчивого процесса не выходят  за рамки контрольных границ. Неслучайные  отклонения являются итогом действия значительных дестабилизирующих причин, называемых особыми причинами. Действие особых причин отразится на графике выходом за контрольные границы. При этом теряется качество и процесс характеризуется как нестабильный и неуправляемый. Особыми причинами могут быть наше собственное вмешательство в процесс, например, перенастройка станка. Причины могут быть и неизвестны заранее. Тогда они становятся объектом специального наблюдения. В период такого наблюдения никакие вмешательства в процесс со стороны его контролеров не допустимы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понятие и история зарождения TPM

 

ТРМ — это концепция технического обслуживания оборудования. Японский институт промышленного обслуживания (ЯИПО) даёт следующее определение TPM : ТРМ — это стратегия менеджмента, основанная на здравом смысле, использующая качественную эволюцию работников и рабочих мест для достижения положительных результатов. Цель внедрения TPM, как отмечалось выше, — достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы.

ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам, а  именно: требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе; работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий; должна быть одобрена долгосрочная перспектива, так как внедрение ТРМ может растянуться на год или более, и кроме того, этот процесс — постоянный. Более того, работники должны переосмыслить отношение к своим обязанностям.

В ТРМ на первый план выдвигается обслуживание оборудования как необходимая и  жизненно важная часть деятельности предприятия. Техническое обслуживание больше не считается деятельностью, не приносящей прибыли. Время, затрачиваемое на обслуживание оборудования, учитывается при составлении графика трудового дня, а в некоторых случаях оно является неотъемлемой частью производственного процесса. ТРМ сочетает в себе традиционный подход к обслуживанию оборудования и кайдзэн. Кайдзэн — синтетическая концепция постоянных улучшений, пронизывающая другие управленческие подходы: ориентация на потребителя, ТСМ, TPM и др.

ТРМ появилась в результате развития концепции TQM, которая, в свою очередь, явилась прямым следствием влияния  доктора Э. Деминга на японскую промышленность.

Когда вопросы технического обслуживания стали рассматриваться как часть  программы ТQM, то оказалось, что некоторые общие концепции не подходят для предприятия или работают не очень хорошо. В то время доминирующим было профилактическое обслуживание (ПО), и оно проводилось на многих предприятиях. Составлялись графики проведения ПО для поддержания оборудования в работоспособном состоянии, и в результате оборудование подвергалось обслуживанию даже тогда, когда в этом не было необходимости. При проведении технического обслуживания (ТО) меньше всего учитывались реальные требования по обслуживанию оборудования. Оператор станка практически не был вовлечен в программу по ТО, а знания механиков редко выходили за рамки того, что написано в руководстве.

У тех компаний, которые были вовлечены  в программы TQM, возникла острая необходимость  дальнейшего повышения производительности и качества продукции, а не заниматься лишь регламентируемым обслуживанием  оборудования в соответствии с рекомендациями производителя. Для этой цели первоначальные концепции TQМ были модифицированы. Благодаря этому обслуживание оборудования вышло на первый план и стало неотъемлемой частью программы всеобщего управления на основе качества.

Вопрос  о происхождении термина «Total Productive Maintenance» (обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала) все еще остается открытым. Одни говорят, что он был введен в обиход американскими производителями более сорока лет назад. Другие приписывают его возникновение программе по техническому обслуживанию оборудования, которая применялась в конце 60-х годов прошлого столетия на предприятиях японской компании «Ниппонденсо» — производителя автомобильного электрооборудования. Сэйичи Накадзима, сотрудник японского института технического обслуживания предприятий, был тем человеком, который впервые определил концепцию ТРМ и наблюдал процесс ее внедрения на сотнях предприятий в Японии. Книги и статьи о ТРМ, написанные С. Накадзимой и другими японскими, а также американскими авторами, стали появляться в конце 80-х годов прошлого столетия. В США первая крупномасштабная конференция по ТРМ была проведена в 1990 г.

Сегодня ТРМ продолжает завоевывать позиции  во всем мире, фактически превращаясь  в международ¬ный стандарт. Автор многочисленных исследований по TPM С. Накадзима предполагает, что TPM может стать важной составляющей фундамента, на котором будет строиться предприятие XXI в. Заметим, что в настоящее время аббревиатура ТРМ расшифровывается тремя различными способами, а именно: Total Productive Maintenance — производственное обслуживание оборудования с участием всего персонала, Total Production Management — управление производством с участием всего персонала и Total Preventative Maintenance — всеобщее предупредительное обслуживание оборудования.

 

1. Внедрение TPM

 

Для успешного внедрения концепции  ТРМ необходимо, чтобы все работники  предприятия были убеждены в том, что высшее руководство заинтересовано в подобной программе.

Первый  шаг в этом направлении — нанять или назначить координатора программы  ТРМ из числа сотрудников предприятия. Его обязанность — донести  положения концепции ТРМ до работников посредством обучения.

Как только координатор убедится в том, что работники прониклись идеями ТРМ и поняли его сущность и  предназначение, необходимо сформировать первые исследовательскую и рабочую  команды. Эти команды обычно состоят  из людей, которые могут непосредственно  повлиять на решение проблемы. В  состав команды могут входить  операторы, механики (технический персонал), начальники смен и высший менеджмент. Каждый ее член становится «заинтересованным  лицом» процесса и старается внести достойный вклад в общий успех  команды. Обычно координатор возглавляет  команду до тех пор, пока остальные  члены команды не разберутся в  сути дела и из их среды не выделится  лидер.

В сферу деятельности рабочих команд входит определение проблемных мест, детализация (подробное описание) и  проведение корректирующих действий. Выявление проблем и нахождение решений может оказаться нелегкой задачей для некоторых членов команды, у которых может не быть опыта работы в этой области. В  рамках успешно проходящих программ ТРМ члены команды часто посещают смежные предприятия для того, чтобы сравнить методики проведения программ ТРМ и понаблюдать, как  работают другие команды. Процесс сравнения, называемый «бенчмаркингом», — одна из главных особенностей программы ТРМ.

Команды заинтересованы в том, чтобы начать свою деятельность с решения небольших  проблем. В ходе работы они тщательно  фиксируют свои успехи. Благополучное  завершение начальной стадии работы команды всегда отмечается руководством. Оглашение результатов реализации программы — это один из секретов ее прогресса. После того как команды  освоятся с процессом и достигнут  успеха в решении небольшой проблемы, нужно переходить к решению более важных и комплексных проблем.

Чтобы добиться успеха в деле внедрения  ТРМ, следует: создать благодатную  среду для рождения лидеров; признавать и уважать вклад каждого сотрудника; избавляться от устаревшего представления  о реальной власти. Необходимо вырастить  новое поколение руководителей, которые осознают свою роль в качестве слушателей, тренеров и помощников.

Практики  внедрения TPM советуют, чтобы несколько  членов организации получили как  можно больше знаний по идеям и  основным мероприятиям. Затем следует  их переобучить искусству переобучения. Изменения всегда трудны, вне зависимости от того, какого они характера.

Деятельность  проектных групп имеет ключевое значение на первых этапах развертывания  системы ТРМ на предприятии. В  состав проектных групп входят менеджеры  высшего и среднего звеньев, которые  отрабатывают элементы самостоятельного обслуживания на модельном оборудовании. Чем опытнее и компетентнее участники  проектных групп, тем больше у  них возможностей понять особенности  и тонкости продвижения ТРМ в  конкретной компании. Это побуждает  руководство предприятия включать в их состав специалистов разных направлений. Но известно, что чем больше участников в проектной группе, тем сложнее  ею управлять. Как сделать проектную  группу наиболее компетентной, при  этом сохраняя оптимальной ее численность (как принято считать — восемь человек)?

Специалисты Центра ТРМ Австралии предлагают включать в состав проектных групп  представителей смежных организаций, поставляющих оборудование и расходные  материалы предприятию. Именно они  лучше кого-либо представляют, какие  технические трудности могут  возникнуть в связи с использованием их продукции в технологическом  процессе.

 

2. Методика «Урок на одном листе»

 

При создании учебных материалов на производстве возникают сложности  с описанием функционирования и  обслуживания оборудования. Часто оказывается, что нет подходящей методики подачи учебного материала, и прекрасно  оформленные пособия не приносят эффекта.

Решить эти проблемы позволяет широко применяемая при  развертывании ТРМ методика «Урок  на одном листе» (One Point Lesson — OPL). Суть ее такова — каждый вопрос, предназначенный для самостоятельного изучения в течение 10—15 мин (касающийся устройства оборудования, его диагностики и т. п.), излагается на одном листе. Для регулярных занятий операторов нередко просто не хватает времени. Кроме того, работники часто оказываются не в состоянии освоить знания, если обучение не подкреплено практикой. В таких случаях весьма эффективными оказываются короткие занятия, проводимые во время утренних производственных совещаний или в другое время.

Методика «Урок на одном  листе» используется при развертывании  самостоятельного обслуживания оборудования операторами («дзисю-ходзэн»). Она позволяет:

• передавать информацию — знания и навыки обслуживания оборудования, а также сведения по вопросам его обслуживания и улучшения;
• расширять знания и приобретать навыки в короткие сроки, когда это действительно необходимо;
• повышать уровень осведомленности рабочих о производственном процессе.

Основной принцип методики «Урок на одном листе» — научить  слушателей мыслить, самостоятельно выполнять  учебные задания и уметь разъяснять их содержание другим участникам рабочих  групп, поддерживать обсуждение и делать его более ясным и уверенным.

 

3. Стоимость внедрения TPM

 

Один  из самых насущных вопросов, волнующих  владельцев производственных предприятий: какова стоимость внедрения TPM.

Стоимость внедрения TPM — это «формула», все составляющие которой уже есть на предприятии:

• существующие программы по техническому обслуживанию оборудования;
• возраст оборудования;
• темп внедрения.

Для предприятий, имеющих превосходные программы по техническому обслуживанию и содержащих свое оборудование в очень хорошем состоянии, стоимость внедрения ТРМ будет ниже, чем для тех, которые имеют плохие программы или не имеют их вовсе. Владельцы старого оборудования столкнутся с проблемой поиска запасных частей, и если найдут таковые, то их стоимость будет довольно высокой.