Труднощі та бар’єри коммунікації

Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, як ми проголошуємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мовлення тощо. Те, як ми проголошуємо слова, може суттєво змінювати зміст цих самих слів. Як і семантичні бар’єри, культурні відмінності при обміні невербальною інформацією можуть створювати суттєві перешкоди для розуміння. Наприклад, отримавши від японця візитну картку, варто відразу прочитати її. Якщо ви покладете її до кишені, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною.

Поганий зворотній  зв’язок. Іншим обмежувачем ефективності обміну інформації між особами може бути відсутність зворотного зв’язку з приводу надісланого відправником повідомлення. Зворотній зв’язок важливий, оскільки дає можливість установити, чи дійсно ваше повідомлення, отримане одержувачем, витлумачене в тому розумінні, який ви спочатку йому надали.

Невміння слухати. Ефективна комунікація залежить не лише від того, наскільки точно й ефективно особа вміє передавати інформацію, а й від того, наскільки він вміє приймати повідомлення. На жаль, у розумінні більшості слухати - означає лише вести себе спокійно й давати іншій особі говорити.

Окремо виділено комунікативні бар’єри, що виникають в управлінському спілкуванні:

• фонетичний та стилістичний бар’єри, пов’язані з якістю дикції, темпом, швидкістю та гучністю мовлення;
• інтелектуальний бар’єр, пов’язаний з логіко-граматичним оформленням мовлення та особливостями мислення;
• семантичний бар’єр, який відображає індивідуальність життєвого досвіду людини й актуалізує завдання "пошуку спільної мови";
• емоційний бар’єр, пов’язаний з різним емоційним станом партнерів;
• мотиваційний бар’єр, пов’язаний з різними цілями, настановами та мотивацією;
• бар’єр, пов’язаний з соціальними ролями "керівник"-"підлеглий" та ієрархією їх взаємин;
• бар’єр управлінської поведінки керівника (наприклад, авторитарної).

Також психологами виділено комунікативні бар’єри, що виникають у певних комунікативних контекстах у процесі виконання професійних завдань в організаціях - під час переговорів чи наради, спілкування редактора з автором чи директора школи з учителем.

ІІ. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2.1. Проблемна ситуація: «Конфліктна ситуація в комунікаційному процесі на підприємстві «Логус»

Приватна фірма «Логус» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чи організаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє й очолює цю організацію Комов С.С. - він є єдиним засновником і одночасно директором «Логус». За час існування (близько 5 років) колектив на фірмі склався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добре оплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.

Не дуже давно в організацію  було прийнято нового співробітника  Попова В.О., молодого, енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи з клієнтами. Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Попов В. О. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, що склалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом він вирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собі висловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніх особистих рис, іноді навіть в агресивній формі. Співробітники організації не дуже активно реагували на його виступи і на відкритий конфлікт не йшли.

Через якийсь час Попов В.О. заявив директору «Логус», що він хотів  би бути включеним у списки стажистів  на посаду тренера-стажиста (що є метою  діяльності багатьох співробітників). Директор затвердив Попова як кандидата на цю посаду. Наприкінці робочого дня Попов радісно повідомляє про рішення директора співробітникам фірми та пропонує цю подію відзначити в кафе. Новина для співробітників фірми виявилася несподіваною, усі були неприємно здивовані, трохи розгублені. Першим після тривалого мовчання Попова поздоровив Сєров, а потім відразу ж пішов. Усі інші також після коротких поздоровлень, зіславшись на невідкладні справи, пішли. Співробітники вважають таке рішення передчасним, оскільки, на їхню думку, в організації є більш досвідчені фахівці. Найбільше таким рішенням директора був незадоволений Сєров, тому що він сам прагнув бути зарахованим у стажисти. Атмосфера в колективі напружується.

Невдовзі під час обговорення  договору, що підготував Сєров, у присутності інших співробітників фірми Попов вказує на недоліки даного договору, висловлюючи своє здивування, що такий досвідчений юрист, як Сєров, міг припуститися настільки очевидних, на його думку, помилок. Відбувається емоційна сцена із взаємними образами. Сєров відразу йде до директора з заявою про неможливість працювати в організації із Поповим. Попов теж пише заяву директорові про атмосферу цькування і переслідування в колективі, яку спричиняє Сєров.

Наступного дня директор викликає обох співробітників до себе і говорить, що їхня поведінка ставить під сумнів його рішення щодо висування їх як кандидатів на посаду тренера-стажиста і пропонує самим усунути наявні суперечності найближчим часом, інакше він звільнить обох.

2.2. Еталон відповіді на проблемну ситуацію: «Конфліктна ситуація в комунікаційному процесі на підприємстві «Логус»

Видимі учасники: Попов  В.О. - новий співробітник фірми, Сєров  Ю. Ю. - співробітник, який давно працює на фірмі.

Після первинного аналізу  ситуації виявляються інші учасники конфлікту, чиї інтереси зачіпаються в тій чи іншій мірі в результаті його розвитку. Інші учасники конфлікту: Комов С.С. - директор фірми, він же її власник, інші співробітники фірми «Логус».

Якщо проаналізувати біографію конфлікту, то можна зробити висновок, що з боку колективу не було спроби пояснити Попову наявні в колективі норми та правила поведінки, нетактовність його поведінки із самого початку роботи на фірмі. Попов недооцінив складності входження в новий колектив, вирішив нав’язати свої правила, своє розуміння спільної роботи. Цим подіям передували аналогічні ситуації в минулі роки, коли робота нових фахівців починалася приблизно однаково і закінчувалася або звільненням цих фахівців, або їх звільненням за власним бажанням.

Для з`ясування позицій учасників конфлікту аналізується позиція сторін на даний момент, у чому їхні потреби, інтереси, побоювання (використовується метод картографії конфлікту). Виявляються об’єктивні й суб’єктивні причини, об’єкт конфлікту.

Об’єктивними причинами  конфлікту можна назвати: розходження в методах поведінки, цінностях; погані комунікації; обмежена кількість посад тренера-стажиста. Об’єкт конфлікту - посада тренера-стажиста на фірмі. Суб’єктивні причини конфлікту за схемою «Карта конфлікту».

В першу чергу, необхідно розробити варіант вирішення проблеми та визначити, чи готові сторони домовитися самі, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлікт шляхом переговорів; чи потрібне втручання третьої сторони, чи потрібне інше рішення. Сєров заспокоївся й розцінив свою поведінку як вибух гніву, викликаний некоректною поведінкою Попова та необхідністю боротьби за посаду тренера, якої він довго прагнув. Сєров згодний на переговори із Поповим, але в присутності третьої сторони. Попов уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратити цікаву роботу згодний на переговори, але також у присутності нейтральної сторони. До початку переговорів сторони мають вибачитися один перед одним за некоректну поведінку.

Якщо сторони можуть домовитися самі, то можна запропонувати відповідний варіант рішення з прогнозом наслідків для кожної зі сторін, а також із розрахунком необхідних витрат. Якщо сторони не можуть самі дійти згоди, то необхідно запропонувати проведення переговорів за участю третьої сторони (посередника), прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат. Якщо розв’язання конфлікту неможливе за допомогою переговорів, то треба розробити відповідне рішення (наприклад, зміна структури організації, звільнення одного з учасників), виробляється прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат.

Висновок

Отже, дослідивши дану тему можна зробити такі висновки. Проблема сутності комунікативних бар’єрів досліджена в достатній мірі, але методика вивчення є не вичерпною через  їх різноманітність, модифікацію та неочікуваність, звідси випливає і нестача методів та способів їх подолання. Причини виникнення комунікативних бар’єрів досить різні: зіткненні стилів спілкування; різні лексикон і тезаурус; особливості інтелекту тих, хто спілкується; неоднакове знання предмета розмови; відсутність єдиного розуміння ситуації спілкування; особливості соціально-психологічних стосунків, які склалися між партнерами; психологічні особливості партнерів; соціальні, політичні, професійні, релігійні відмінності.

Лише за допомогою  спеціальної методики вивчення комунікативних бар’єрів можна детальніше дослідити існуючі бар’єри в організації та причини їх виникнення.

Одним з способів подолання  комунікативних бар’єрів в організації  є проведення різнопланових тренінгів - різного спрямування та тривалості. Форма тренінгу може бути модифікована залежно від вікового складу персоналу, типу організації, особливостей робочого часу та внутрішнього розпорядку. Отже, проблемі вивчення та подолання комунікативних бар’єрів повинно виділятися чільне місце в будь-якій організації, адже результативна діяльність організації напряму залежить від успішності ділового спілкування менеджерів та персоналу, а також від вмілого та продуманого спілкування персоналу з клієнтами та партнерами організації. При спілкуванні ми часто повторюємо помилки, які призводять до комунікативних бар’єрів, можна спробувати виділити основні і намагатись їх запобігти для того, щоб комунікації були максимально успішними. Вивчення перешкод на шляху спілкування та способів їх уникнення сприяє досягненню мети спілкування, поліпшенню психологічного клімату і взаємодії в колективі.

Список використаних джерел

1. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы : [Учебник] : [пер. с болгарского Б.Ф. Ломова и В.Ф. Венды]. / Ф. Генов. – М.: "Прогресс", 1982 . – 420 с.
2. Головаха Е.И. Психология человеческого взаимоотношения / Е.И. Головаха , Н.В. Панина. – К.: Политиздат, 1989. – 189 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива / А.И. Донцов. – М.: Педагогическое общество России, 1984. – 28 c;
4. Кабаченко Т С. Психология управления: [Учебное пособие]. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
5. Карамушка Л.Н. Психология управления: [Учебник] / Л.Н. Карамушка  – СПб.: Питер, 1997. – 364 c.
6. Лук’ян Я.А. Барьеры общения. Конфликты. Стресс: [Учебник] / Я.А. Лук’ян – Мн.: Пресс, 2002. – 402 с.
7. Мельник Л.П. Психологія управління: [Курс лекцій] / Л.П. Мельник. – К.: МАУП, 2002. – 176 c .
8. Москаленко В.В. Соціальна психологія: [Підручник]. – К.: 2005. – 87 c;
9. Омаров A.M. Управление: искусство общения / A.M. Омаров – М.: Сов. Россия, 1983. – 240 с.
10. Розанова В.А. Психология управления: [Учебное пособие] / В.А. Розанова – М.: ЗАО “Бізнес-школа" “Интел-синтез”, 1999. – 352 с.
11. Сарапулова Є.Г. Психологія управління: [Навч. Посібник]./ Є.Г. Сарапулова, П.С. Єщенко. – К.: Університет "Україна", 2006. – 144 с.
12. Станкин М.И. Психология управления: [ Практическое пособие] / М.И. Станкин. – М.: Бизнес - школа "Интел-Синтез", 2002. – 368с.
13. Технології роботи організаційних психологів: [Навч. посіб. для студентів вищ. навч. закл. та слухачів ін-тів післядиплом. Освіти] / [Л.М. Карамушки]. – К.: Фірма "ІНКОС", 2005. – 366 с.
14. Хрящева Н.Ю. Психогимнастика в тренинге / Н.Ю. Хрящева – СПб.: "Речь". Институт тренинга, 2001. – 256 с.
15. Чередниченко И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных // Серия "Учебники для высшей школы". – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.