Трудовая мобильность работников

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих N_пр, определяются как: С_рва * К_м * Ч_м

где С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч_м - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести З_орг определяется как: (З_н * Д_т ) К_изм

где З_н - затраты на набор;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;       Д_т - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как: (П_бн * Об * Д/_бр) К_изм

где П_бн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

         Д_бр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;     К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме  всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Работа с  кадровым резервом

 

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов. 
    Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику.

Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей.

        Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: 
- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; 
- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; 
- назначения на должности компетентных, способных работников; 
- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. 
            Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение  потребности в руководителях;

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с  резервом;

6) контроль за подготовкой резерва;

7) определение  готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

       Отметим основные формы работы  по подготовке кадрового резерва: 
- обучение на курсах и в институтах повышения квалификации; 
- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;  
- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; 
- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;                                                   

 - обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

- организация  деловых встреч и тематических  дискуссий и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

1. Рассчитать потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных подразделений 12 человек. Планируется увеличить объем производства на 15% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода – 240 человек.

Дано:                                    Решение:

   Ч _{внутр. раб.}=12(чел.),                I _числ. = I_вп. / Iпт. =1,15/1 = 1,15

I_вп.=1,15,                               Ч_пл.=Ч_баз.* I_числ.= 240*1,15 = 276 (чел.)

Ч _баз.=240(чел.),                    Ч_внеш.=Ч_пл.-Ч_баз.- Ч_{внутр.раб.}= 276-240-12 =  24 (чел.)    

I _пт. =1.                                                

Найти: Ч _внеш. - ?                                         

Ответ: потребность во внешнем наборе составляет 24 человека.                                                                       

                                                                                                                                                                                                                                   

2. Рассчитать численность рабочих по нормам обслуживания, если количество агрегатов в цехе – 26, норма обслуживания – 5 человек, режим работы непрерывный, номинальный фонд рабочего времени одного рабочего в год – 365 дней, реальный – 228 дней.

    Дано:                                 Решение:

кол-во агр.=26(шт.),              коэф.загр.= ном.ф.р.вр./ реал.ф.р.вр.=365/228=1,6

норма обсл.=5(чел.).             Числ.раб.=(кол-во агр.*коэф.загр.)/норма обсл.=                           

ном.ф.р.вр.=365(дней),         =(26*1,6)/5=8,32=8(чел.)                             

реал.ф.р.вр.=228(дней).                                      

Найти: Числ.раб.-?                                                       

Ответ: численность рабочих равна 8 человек.                                                                                            

                                                                                         

 

 

 

 

Заключение

 

Проблема мобильности  кадров еще недостаточно изучена в России. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Персонал – это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской практике это – наиболее слабое место.

         Для постоянного наращивания кадрового потенциала в борьбе с конкурентами важно иметь источники кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства. 
         Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену.

        Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и, скорее всего сами руководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.  
Но будем надеяться, в ближайшее время проблема мобильности кадров будет изучена более широко, и организации смогут использовать принципы наиболее эффективного управления персоналом, а важнейшим фактором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.

Список использованной литературы

 

         1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003.

         2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

         3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006.

         4. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательство НОРМА, 2003.

         5. Основы управления персоналом: Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. М.:ИНФРА-М,2003.

6. Управление персоналом: учебное пособие. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Инфра-М, 2004.