Управленческие коммуникации и решения

 

2.3. Стили отбора альтернативных решений.

     Методы выбора альтернатив управленческого решения

    Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению.    Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

   Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив.   Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

    Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений.

   Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

   Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

   Методы творческого труда лиц, принимающих решения, и их аппарата управления при всей простоте использования требуют определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (единоличные).

К наиболее доступным  относятся групповые методы

К групповым методам  относятся следующие методы.

- Метод “мозговой  атаки”. Он позволяет выявить  и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” -- форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель -- отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

- Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно  применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

- Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования  идей при использовании новых  ассоциаций повышается результативность  творческой деятельности за счет  возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

- Метод инверсии. При  поиске идеи решение проблемы  часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

- Метод (способ) личной  аналогии. При решении задач (проблем)  иногда осуществляется замена  исследуемого объекта, законы  функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже  известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

- Метод номинальной  группы. Используется для поиска  наилучших вариантов решения  задач.

- Метод синектики.  Дает возможность получить наиболее  оригинальные идеи за счет  “обучения” участников использованию  в процессе “мозговой атаки”  методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

- Метод 635. Группа из  шести участников анализирует  и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

- Метод Дельфи. Внешне  метод реализуется как многоуровневая  процедура анкетирования с обработкой  и сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно  друг от друга. Им предлагаются  вопросы и формулировки ответов  без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

- Метод Гордона имеет  много общего с «мозговым штурмом»  и обобщает его. В этом случае  применяют почти те же правила.  Однако здесь только лидер  группы до обсуждения знает  точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.

- Морфологический анализ - это систематическое выведение  всех возможных решений из  структуры поставленной проблемы. Морфология - исследование формы  или структуры изучаемого объекта.  Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки.

   Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

- фактор времени (время  осуществления проектов или вложения  инвестиций);

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- уровень освоенности  объекта в производстве;

- метод получения информации  для принятия управленческого  решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и  неопределенности.

   Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

   При принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов и для решения слабоструктурированных задач управления на основе нескольких критериев используется метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Суть метода состоит в декомпозиции проблемы на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основании обработки совокупности суждений методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы.

   При выборе альтернатив используются также двухкритериальные методы -- «стоимость - эффективность» и «стоимость - выгода». При решении управленческих задач руководителю приходится сталкиваться с необходимостью согласования противоположных целей Обычно наиболее эффективные проекты являются и наиболее дорогостоящими. Более предпочтительным считается тот проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость меньше стоимости других проектов, что в реальной практике встречается достаточно редко. Поэтому подробно объясняется процедура рационального выбора проекта по критерию «стоимость - выгода» или «стоимость – эффективность».

Для того чтобы осуществить  успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

 

3. Стадии принятия решений

 

ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6.   Оценка результатов  и обратная связь.

Определение необходимости  решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны.   Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии  проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и  анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

• Когда оно возникло?

• Где оно возникло?

• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

• Насколько срочно необходимо решить проблему?

• Каким образом события связаны между собой?

• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения  данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение  альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.