Управленческие решения

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1. Принятие решения   как психологическое понятие…………………………..4

2. Психологические аспекты, влияющие на принятие управленческих решений……………………………………………………………………………6

3. Основные психологические уровни принятия решения…………………….9

4. Основные этапы принятия решений…………………………………………13

5. Тесты………………………………………………………………………......18

Литература……………………………………………………………………….19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческое решение  представляет собой основной вид  деятельности руководителя. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Одной из самых сложных  управленческих задач является выделение  приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется, и верно принятое решение вчера, сегодня уже под сомнением, а завтра ошибочное. Поэтому от руководителя требуется не просто продумать решение до мелочей, учтя все детали, а принимать их очень и очень оперативно.

Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление  нового, на особенные ситуации в  экономической, политической, социально-психологической  сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация.

Принятие решений справедливо  признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция  «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей. В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности и характеристик поведения руководителя, от которых зависит успешность руководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

 

1. Принятие решения  как психологическое понятие

Понятие “принятие решения” стало популярным в последние  годы под сильным влиянием нейрофизиологии. Психологи часто переводили это  понятие в область терминологическую, в область понятий, более близких к житейским, чем к научным. Необходимость ввести научное понятие “принятие решения” появилась в процессе разработки различных больших и малых систем, когда стало важным определить этап, па котором закапчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что система приняла решение.

В физиологии поведенческий  акт долгое время рассматривался как прямая связь: стимул на входе  определяет реакцию на выходе. Если подходить к развитию событий  с точки зрения механистического детерминизма (т. е. звено к звену), то по сути дела нет и не нужно никакого решения,— ему не находится места. Тем не менее наблюдения показывали, что может быть много входов, а выход выбирается только один, и этот выход линейно не связан ни с каким отдельным входом. Становилось ясным, что какая-то система интегрирует все входы и принимает решение о выходе на основе учета всех входов. Так возникло убеждение, что с позиций механистического подхода нельзя объяснить сложность функционирования живых систем, особенно на высшем Уровне, когда решение становится постоянным этапом в поведении человека.

Следовательно, первый и  важный момент: решение есть неизбежный предмет интеграции и предмет  выбора, из многих возможностей выбирается одна, которая позволяет организму или машине добиться наибольшей эффективности.

Оказалось, что почти  всякое обсуждение этой проблемы ограничивается решением как таковым, т. е. начальным  процессом какой-то деятельности. Но на самом деле решение не является началом, это — результат очень тонкой и обширной работы, проделанной мозгом. Поэтому возникла необходимость вовлечь в сферу внимания не только само принятие решения, но и стадию “предрешения”, которая его формирует и предопределяет его направленность. И тут оказалось, что принятие решения невозможно без этой стадии, определяющей, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решений, из какого набора нужно выбирать наиболее адекватную деятельность организма или машины. Поэтому выражение “принятие решения” не должно быть гипнотизирующим фактором, это есть конечный акт одного весьма разветвленного процесса и начало другого.

Возникает вопрос, какой  же универсальный стержень может  быть предложен, чтобы выделить принятие решения и сделать его объективно изучаемым процессом. Другая сторона этого вопроса, насколько изоморфны все виды принятия решения. Оказалось, что общая теория функциональных систем дает такой стержень. Это не значит, что другого стержня нельзя найти,  но сейчас эта теория является единственным аппаратом, единственной моделью, которая позволяет изучать самые тонкие механизмы принятия решения в различных системах и охватывает как стадию предрешения, так и само решение и его последствия.

В функциональной системе  принятие решения является не изолированным механизмом, изолированным актом, а одним из этапов в развитии целенаправленного поведения. Мы ставим на первое место не “отдельности”, например память как память, как что-то изолированное. Память работает в системе, выполняет в ней свою роль. Это же относится и к мотивации, и к принятию решения, т. е. система объединяет все эти функции. Таким образом, принятие решения не является изолированным аппаратом или изолированной проблемой, оно часть большой системы.

 

 

 

2. Психологические аспекты, влияющие на принятие управленческих решений.

 

Принято считать, что на принятие управленческого решения оказывают влияние следующие психологические факторы:

1. Различия в мышлении (логика, творческие способности,  пространственное мышление, скорость  мышления и др.).

2. Уровень мотивации (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений).

3. Особенности личности (уровень самооценки, уверенность,  тревожность и др.).

4. Деловые качества (ответственность,  настойчивость, самостоятельность,  коммуникабельность и др.).

5. Система ценностей и убеждений, лежащих в основе приоритетов, и предрасположенность к каким-либо действиям.

6. Моральные установки,  которых придерживается руководитель (честность, справедливость, внимание  к людям и др.).

Фактор дефицита времени  часто побуждает руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение обычно выглядит как озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Психологические трудности, мешающие подготовке управленческого решения.

Существует ряд психологических  трудностей, мешающих выявлению проблем на этапе подготовки управленческого решения. Часто руководители даже не догадываются об их существовании, ведь их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, негативно влияющим на итоговое качество УР, можно отнести следующий ряд факторов:

1. «Туннельное зрение»  и «фильтры восприятия» - многие  люди склонны иметь свою систему  оценок, убеждений и ожиданий  и не обращать внимания на  то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом человек оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия. Появление этого эффекта может быть как следствием какой-то психологической травмы, так и следствием простого перенасыщения задачами.

2. Нехватка информации - руководитель может посчитать имеющуюся у него информацию исчерпывающей, на самом же деле, для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скоропалительным и неверным выводам, так как при этом исключается большое количество альтернатив.

3. Смещение акцента  с общего на частное - в попытках  найти решение, внимание руководителя  может цепляться к частным  вопросам, на которые уходит большая  часть мыслительных усилий, на самом же деле, первостепенную важность имеет решение главной задачи. Появление этого эффекта также может быть следствием перенасыщения задачами.

4. Ограничивающие убеждения  - нередко принятию правильного  решения мешают ограничивающие  убеждения, сужающие диапазон мышления и ухудшающие гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

Влияние личностных особенностей руководителя на разработку управленческого  решения.

Сильно сказываются на качестве управления решения такие свойства руководителя, как пессимизм, оптимизм и практицизм.

Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и  наработанной базой шаблонов сложных  ситуаций. Например, учитывая прогнозируемое на ночь выпадение снега и, как следствие, возможное ухудшение ситуации на дорогах с утра, такой руководитель не будет назначать проведение совещания на утро, а перенесёт его на более позднее время, чтобы исключить массовое опоздание сотрудников на это совещание по причине простоя в пробках.

Оптимизм руководителя основывается на завышенной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и  клиентов, возможно, он даже воспринимает людей как «ангелов». Во многих организационных, финансовых, экономических расчетах и оценках присутствует диапазон допустимых исходных данных и возможных результатов, то есть сотруднику предоставляется возможность самому выбирать оптимальный вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные менеджеры берутся за рискованные, но выгодные для фирмы работы и зачастую доводят до положительного результата, казалось бы, провальные проекты. При этом требуется найти решение вопроса о том, как соотносить победы, поражения и стабильность.

Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет наверняка реализован, что принесет компании стабильную, но невысокую прибыль. Этот подход может быть эффективным в традиционных, мало подверженных изменению производствах.

 

 

 

 

 

 

3. Основные психологические уровни принятия решения

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях  переработки информации человеком, группами людей, системами “человек—машина”. Естественно, что эта сложная  комплексная проблема включает различные аспекты: физиологический, психологический, кибернетический и другие. Психологические аспекты проблемы связаны главным образом с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Одной из существенных особенностей процессов принятия решения является то, что в этой процедуре наиболее полно реализуются как отражательные, так и регуляторные функции психики.

Поэтому одним из перспективных  направлений психологического исследования является изучение этих процессов в связи с тремя основными формами психического отражения и соответственно тремя уровнями психической регуляции деятельности (сенсорно-перцептивные процессы, представления, рече-мысли-тельные процессы).

Как отмечает П. К. Анохин, “понятие “принятие решения” появилось в процессе разработки различных больших и малых систем, когда стало важным определить этап, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение Какого-либо акта, т. е. можно сказать, что система приняла решение”.

При этом в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационной подготовки решения и собственно процедуры принятия решения.

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация. При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер, предприниматель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Так, работа руководителя, отвечающего за маленький обувной магазин, практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Остается только следовать этим предписаниям. Если возникает непредвиденная ситуация, то необходимо обратиться к вышестоящему руководителю.

На втором уровне тип решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Например, руководитель производственного отдела работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это - качество, кадры, ресурсы, отношения между рабочими и многое-многое другое. Решений много - надо выбирать то, что приведет к успеху. Менеджер должен чувствовать ситуацию, чтобы соответствующим образом действовать. Как правило, ситуации достаточн о сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия не предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Деятельность менеджера производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.