Управленческие решения

1. выработка и постановка цели (формулировка проблемы)

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. На этой стадии необходимо: выявить симптомы; сформулировать возможные причины проблем, лежащих в основе симптомов; сформулировать проблему; поставить цель разрешения проблемы, которая должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов и возможностей. 

2. изучение проблемы включает в себя сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов»,  хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно. Также построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь  исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. рассмотрение вариантов решений

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они  ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант , позволяющий снять проблему. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, иго возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и   необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях  весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

5. выбор и окончательное формулирование решения

На практике желательно, чтобы вариантов решений проблемы было не менее трех. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

При отборе вариантов  необходимо заранее оценить возможные  побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности).

Оптимальный вариант  решения предполагает такое сочетание  его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей  задаче.

6. принятие решения

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен цедить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения возможных последствий; необходимо правильно оформить решения, то есть отразить суть решения. 

7. доведение решений до исполнителей

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.

В организации  все взаимосвязано, и изменения  в деятельности одного подразделения  влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Поэтому каждое подразделение должно знать о  принимаемых решениях и заранее  определять их выгодность или невыгодность для себя. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

8. контроль за выполнением решений

Даже после того как  решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает  ли оно себя. Этой цели служит этап  контроля,  выполняющий  в данном  процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую  эффективность решения и необходимость в его корректировке или   принятии  нового  решения.   Кроме  того,   осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным и требует по возможности тщательной переработки каждой из стадий, в результате которой цель будет достигнута и проблема будет решена, а принятое решение окажется реализованным. 

Список источников литературы

Основная

1. Розанова В.А. Психология управления. – М.: Издательство «Альфа-пресс», 2007. – 384 с. 
2. Никуленко Т.Г.Психология менеджмента/ Т.Г. Никуленко. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 349 с.
3. Менеджмент. Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с

Дополнительная

1. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться. Психология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 379 с.
2. Морозов А. В. Деловая психология: Учебник для вузов. – СПб.: издательство Союз, 2000. – 576 с.