Управленческие решения

2. Определение  целей. 

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

3. Разработка оценочной  системы. 

В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет  адекватная оценка ситуации, различных  ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к  успеху.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа  ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия которых  ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут  быть использованы специально разработанные  методы такие, как факторный и  корреляционный анализ, многомерное  шкалирование и др.

5. Диагностика  ситуации.

При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на которые  необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики  ситуации.

6. Разработка прогноза  развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные  с оценкой ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход  развития событий невозможно управлять.

7. Генерирование  альтернативных вариантов решений. 

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих  воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью  специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так  и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов  в сложных, но достаточно структурируемых  случаях.

8. Отбор основных  вариантов управленческих воздействий. 

После того, как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической  последовательности действий, возможных  способов реализации предлагаемых вариантов  решений должен быть осуществлен  их предварительный анализ с целью  отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев  развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач  при разработке сценария является определение  факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также  определение альтернативных вариантов  динамики их изменения.

10. Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий. 

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется  уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах  управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная  экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование  коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых  решений.

12. Принятие решения  ЛПР. 

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного  решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают  к ЛПР.

13. Разработка  плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его  успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

14. Контроль реализации  плана. 

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного  числа мероприятий в области  маркетинга, производства, поставок и т.д.

 

3. Организация процесса разработки управленческих решений.

 

Каждый процесс (в том  числе и разработка и реализация управленческих решений) нуждается  в организации.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию  совместной работы различных звеньев  и подразделений предприятия, а  также отдельных его сотрудников  в рамках процесса подготовки решения  на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности  других директивных документов.

Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.
2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей
3. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.
4. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.
5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.
6. Минимизация повторно принимаемых решений.
7. Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.
8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации.

С этой целью формируются  картотеки:

1. карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;
2. технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)
3. карточек решений, которые заполняются на основе технологических карт и содержат ответы на такие вопросы, как:

• причина возникновения проблемы,
• потенциальные последствия непринятия решения,
• лицо, ответственное за принятие решения,
• подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,
• первичная информационная база для разработки решения,
• практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,
• исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

Структурная карточка решения  включает три раздела, в которых  последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для  устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

Наличие такой картотеки  позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает  работу по его поиску.

9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам.

Данные можно считать релевантными, если они:

• своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время;
• обладают прогностической ценностью;
• могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;
• представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;
• соответствуют проблеме.

10.   Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

• интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;
• способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;
• представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;
• способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.

11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие:

• явное замедление<span class="List_0020Paragraph__Char" st