Управленческие решения

 

Глава 3.  Ответственность  за принятие управленческих решений.

3.1 Ответственность  за возможность негативных последствий.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, и, не может принимать непродуманных решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами в целях  получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

 

3.2 Ответственность   за учет взаимозависимости решений.

В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Если, к примеру, организация  решает перевести штаб-квартиру в  другой регион, она должна также  принять решения о том, как  компенсировать перемещение работникам, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, она должна также найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как  выстраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Таким образом, менеджеры, в процессе принятия решений всегда должны нести ответственность за детальный учет в цепочке взаимозависимости различных решений друг от друга. В некоторых случаях подобный учет может быть наиболее влиятельным фактором на эффективность всего решения, результаты проекта в целом.

 

 

 

 

 

Заключение.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управленческое решение  представляет собой концентрированное  выражение процесса управления на его  заключительной стадии.  Решения, типичные для функций управления: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль

Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные  незапрограммированные.

Запрограммированное решение  есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения – это решения, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы и сопряжены  с неизвестными факторами.  На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Процесс принятия решений  имеет интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер. Процесс  принятия решения проблемы может  быть представлен как пятиэтапный: диагноз проблемы, формулировка ограничений  и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (дополнительные этапы - внедрение и обратная связь), однако фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

В качестве дополнительных факторов, влияющих на процесс принятия решений будут выступать следующие: личностные оценки руководителя; среда принятия решения:

определенность; риск; неопределенность; время и изменяющаяся среда; информационные ограничения; поведенческие ограничения.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами в целях  получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие  негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемыми для руководителей  организации.

В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Следовательно, процесс  принятия управленческого решения  является сложным, многогранным, во многих случаях требующий от исполнителя большого профессионализма и управленческого опыта.

 

 

 

Список использованных источников.

1. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. – М.: ВШ, 2007.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – М.: Проспект, 2006.
3. Виноградова З. И., Щербакова В. Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей. – М.: Академический проект, 2006.
4. Кнышова Е. Н. Менеджмент. ─ М.: Инфра-М, 2007.
5. Комаров В. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2006.
6. Менеджмент: Учебник/ под ред. Проф. В.И. Королева. – М: Экономист, 2006.
7. Одинцов А.А. Менеджмент организации. - М.: Экзамен, 2004.
8. Понуждаев Э. А. Популярный менеджмент. – М.: Книгодел, 2009.
9. Устинкин С. В., Лапидус В. А. Основы менеджмента. – Нижний Новгород: Нижегородское ГУ, 2009.