Управленческие решения

Определение, локализация проблемы обычно очень  сложны. При анализе практически  любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется  найти корневую проблему, приведшую  ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

• осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
• выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием  становится отбор только релевантной  информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или  периода времени. Очевидно, что чем  меньше объем информации, тем, как  правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2) Формулировка ограничений и  критериев принятия решений 

В данном ранее  определении УР были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для  того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того чтобы  оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему  критериев, по которым оно будет  оцениваться. Такие критерии, с одной  стороны, отражают имеющуюся систему  целей, а с другой, - некоторые  собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость  их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности  и т.д.

3) Определение альтернатив 

Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти  компромисс между полнотой этого  набора, с одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений  к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения  к нему. Однако сформировать все  альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных  временных ограничений. Поэтому  чаще процесс формирования альтернатив  оканчивают, как только найдено несколько  перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс  их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое  решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить  на:

• заимствование;
• заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
• аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
• качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив 

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы 

На окончательный  выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает ряд таких  количественно трудно формализуемых  факторов, как 

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• состав и важность связанных с ним решений;
• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые  критерии выбора исходили из интересов  объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера  тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов  импонирует ЛПР, т.е. какова степень  его собственной моральной и  материальной удовлетворенности, связанной  с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений  с нечеткой структурой выбор часто  осуществляется на основании неформализованных  признаков, без использования специальных  методов. Существуют и промежуточные  варианты, например, балльный метод, который  будет описан в пятой теме.

6) Реализация и контроль выполнения  решений 

Важное условие - признание коллективом. Для этого  необходимо убеждать и привлекать людей  к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в  какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для  изучения соответствия фактических  результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;
2. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

-исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

-руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

-рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

-наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

b) В механическом цехе завода химического машиностроения анализ затрат рабочего времени станочников показал, что значительные потери времени у них связаны с тем, что когда заканчивается жидкость (эмульсия), рабочие вынуждены останавливать станки, идти за ведром, наполнять его из соответствующего резервуара и затем заправлять станок. 

Для ликвидации потерь рабочего времени было предложено два варианта решения:

1. Получить подсобным рабочим, работающим на данном участке регулярно (для чего был составлен график) заправлять охлаждающей жидкостью все станки
2. Соорудить в цехе централизованную разводку охлаждающей жидкости с подводкой её по трубам к каждому станку

Первый вариант не потребует  дополнительных затрат и является сугубо организационной мерой. К тому же у подсобных рабочих в течение рабочего дня имеется резерв рабочего времени, составляющий 30%. Второй вариант сводится к постановке и решению технической задачи – проектированию и монтажу централизованной разводки, что естественно потребует дополнительных затрат.

c) Был принят первый вариант решения, так как он менее затратный и не потребовал дополнительных финансовых вложений. Загрузка подсобных рабочих увеличилась, что положительно сказалось на организации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

Группа из 3-х равноправных компаньонов оценивает 3 альтернативных решения по 3-хбалльной системе: лучшее решение – 3 балла, среднее – 2 балла, худшее – 1 балл.

Варианты решения	Оценки, в баллах
	1-е лицо	2-е лицо	3-е лицо
а1 а2 а3	2 1 3	3 1 2	1 3 2

 

Необходимо найти такое  групповое решение, при котором  отклонение при предпочтением группы и индивидуальными решениями  будет наименьшим.

Ответ: вариант решения  а3 является самым предпочтительным, так как отклонение между индивидуальными  решениями пи данном варианте является наименьшим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература:   

1. Менеджмент: Учебн. Пособие для ВУЗов/ под ред. В.И.Подлесных – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 472с.
2. Р.Олдкорн. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Финпресс,1999.-543с.
3. В.Р.Веснин. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2004.-382с.
4. Джон У.Хант. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. – М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999. – 520с.
5. Менеджмент. Методические указания по выполнению контрольной работы. – СПб.: Изд-во СПбГАСЭ,  2004. – 15с.