Управленческое решение как процесс

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                       3

Виды и подходы к принятию управленческих решений                              5

Процесс принятия решений                                                                             8

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                               10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас в течение  дня принимает десятки, а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые  из них очень индивидуальны: где  пообедать? что купить? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или нет, но принимать  решения мы должны. Для менеджера  же принятие решений — постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь  их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание  природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области  управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Так  как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально  имеют дело с постоянным потоком  решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений  — это творческий процесс в  деятельности руководителей. Он, как  правило, включает в себя ряд стадий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и
• возможных   последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Цель данной работы - это  рассмотрение управленческих решений, их видов, процесс принятия. В связи  с поставленной в работе целью  необходимо решить ряд взаимосвязанных  задач:

- раскрыть сущность управленческого  решения;

- рассмотреть классификацию  управленческих решений;

- раскрыть процесс принятия  управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВИДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах  каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что  может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В этом случае важное значение имеют  собственная культура, ценности и  традиции организации: сотрудники подвергаются воздействию культуры организации  и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне -и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных  и дают им широкий простор для  выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Организационное решение  — это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения —  движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения  можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении  число возможных альтернатив  ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения  — это решения, требующие в  определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных  можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и  т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень  тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов  принятия решений следует учитывать  два момента:

принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее  решение трудно;

принятие решения —  это психологический процесс, поэтому  неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются  от спонтанных до глубоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения —  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом.

Рациональное решение  отличается от других тем, что оно  не зависит от прошлого опыта. Оно  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

 

 

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами  по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства  и культуры организации. Важно, чтобы  каждый менеджер понимал сильные  стороны и ограничения каждого  подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и  собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к  принятию управленческого решения  состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 1).

Рис. 1. Составные элементы процесса

принятия управленческих решений

 

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании  проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие  решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация  решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль  за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой  управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и  внутренних обстоятельств, таких как  ценностные ориентации менеджера, среда  принятия решений и др.

Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого  продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может  быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс, включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.