Управленческое решение

Введение

 

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно  вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать  решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент – это всегда процесс принятия решений.

Важность  процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведётся  вокруг так называемого "решения  проблем", т.е. получения ответов. Самым распространённым источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется  поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.

Единственный  вид решения, которое действительно  фокусируется на решении текущих  проблем, - менее важное, рутинное, тактическое  решение. Если в условиях конкретной ситуации, и требования, которым  должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, поиск решения  проблемы действительно то единственное, что нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и "нервных клеток".

Конечно, большинство тактических решений  гораздо сложнее и важнее. Но они  всегда одномерны: ситуация чётко определена и требования очевидны. Единственная задача – наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы.

Однако  важные решения – решения, которые  могут иметь далеко идущие последствия, - скорее стратегические. Такие решения  связаны либо с необходимостью прояснения ситуации, либо с необходимостью уточнения ресурсов. Такого рода решения – исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.

Недостаточно  лишь найти правильный ответ. Гораздо  важнее и сложнее разработать  соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью –  не менее (а может, и более) важна  эффективная реализация этого знания.

Процесс принятия решений состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, разработка взаимоисключающих решений, поиск оптимального решения, преобразование решения в эффективное действие. Каждая фаза состоит из нескольких шагов.

Принятие  решений иногда приводит к пустой трате времени, а иногда служит для  менеджера наилучшим средством  эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить  на определение проблемы. Не следует  жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих  решений. Немало времени потребуется  и на то, чтобы сделать решение  эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск  правильного решения. А вот любое  время, затраченное на попытки убедить  других в правильности уже принятого  решения, можно считать потраченным  впустую. Более того, это можно  считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.

Тема "принятия решений" особенно актуальна в  наше время, т.к. с каждым годом менеджеру  – какие бы функции он ни выполнял и на каком бы уровне ни работал  – приходится принимать всё больше и больше стратегических решений. В  дальнейшем ему также всё меньше и меньше придётся полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения исключительно  на основе интуиции.

Тактические корректировки, разумеется, всегда будут  нужны. Однако они должны проводиться  в рамках базовых стратегических решений. Даже самая высокая квалификация в принятии тактических решений  не освободит менеджера будущего от необходимости принимать стратегические решения. Даже менеджеру, которому сегодня  ещё удаётся справляться со своими обязанностями, не прибегая к специальным  методам принятия решений, рано или  поздно придётся с этими методами ознакомиться и начать применять  их на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Опишите все шаги рационального  подхода  к следующей проблеме (ситуациям):

 

Вы установили контакт с японской фирмой, с которой  хотите заключить договор. Вас приглашают в Японию, встречают как самого дорогого гостя, предлагают обширную программу  развлечений с обедом в дорогом  ресторане. Когда же дело доходит  до переговоров, японцы просят подождать  пару дней. И потом довольно продолжительное  время периодически сообщают вам  о возникающих затруднениях.

Как Вы поступите  в этой ситуации?

 

Рациональный  подход к принятию решения, прежде всего, требует систематического анализа  проблемы, затем выбора одного из вариантов  решения и осуществления его  в логической последовательности, шаг  за шагом. Рациональный подход разработан для того, чтобы направлять процесс  принятия решений, поскольку зачастую у менеджеров отсутствует какая-либо система и они руководствуются  случайным выбором. Хотя рациональная модель является неким "идеалом", который вряд ли можно воплотить  в жизнь в нашем реальном, столь  сложном и переменчивом мире, она  помогает менеджерам при принятии решений  мыслить более чётко и рационально. Менеджерам следует использовать систематически процедуры для принятия решений  всегда, когда это только возможно. Если менеджеры будут обладать глубоким пониманием процесса принятия рационального  решения, то это поможет им сделать  наилучший выбор даже тогда, когда  налицо явный недостаток нужной информации.

В соответствии с рациональным подходом процесс  принятия решения в данной ситуации можно описать следующие шаги:

1. Изучить  окружающую обстановку. В первую  очередь менеджер изучает информацию  о внутренней и внешней среде  организации, что помогает выявить  отклонения от запланированного  или приемлемого поведения. Он  беседует с коллегами, а также  просматривает финансовые отчёты, оценки выполнения, отраслевые индексы, деятельность конкурентов и т.д.

2. Сформулировать  проблему. Обнаружив отклонения, менеджер  формулирует проблему: детально  устанавливает её характер, определяет, где и когда она возникла, кто  в неё вовлечён, кого она касается  косвенно, как связана с текущей  деятельностью.

3. Установить  цель. Менеджер определяет, какие  результаты должны быть достигнуты  после принятия соответствующего  решения.

4. Диагностировать  проблему. На этом этапе менеджер "копает вглубь", анализирует  причины возникновения проблемы. Возможно, для того чтобы поставить  правильный диагноз, потребуется  собрать дополнительные сведения. Понимание причины возникновения  "болезни" позволяет выбрать  нужное лечение.

5. Разработать  альтернативные решения. Прежде  чем начать продвигаться вперёд  в соответствии с намеченным  планом, менеджеру следует составить  чёткое представление об иных  вариантах достижения желаемой  цели. Менеджер может позаимствовать  идеи у своих коллег и даже  конкурентов.

6. Оценить  каждое из альтернативных решений.  Этот шаг может включать в  себя использование статистических  методов или личного опыта.  Каждое из альтернативных решений  оценивается с точки зрения  вероятности достижения желаемой  цели.

7. Выбрать  лучший из вариантов решения.  Этот шаг является центральным  в процессе принятия решения.  Воспользовавшись результатами  проведённого анализа, менеджер  выбирает тот вариант решения  проблемы, который имеет наибольшие  шансы на успех.

8. Реализовать  выбранный вариант решения. На  заключительном этапе менеджер  использует свои управленческие, административные возможности и  свою способность к убеждению,  и даёт указания, каким образом  воплотить принятое решение в  жизнь.

Первые  четыре шага решения проблемы в этой последовательности составляют стадию идентификации проблемы, а следующие  четыре – стадию принятия решения. Обычно в процессе принятия решения  присутствуют все четыре шага, хотя какой-то шаг может и не выделяться в отдельный самостоятельный  элемент. На основании своего опыта  менеджеры, как правило, чётко представляют, что делать в той или иной ситуации, поэтому некоторые шаги могут  быть сведены к минимуму.

Рациональный  подход лучше работает при принятии программированных решений, когда  проблемы, цели и альтернативы чётко  определены, и человек, принимающий  решение, располагает достаточным  временем для упорядоченных и  продуманных действий. Но даже если решения являются непрограммированными, а проблемы с трудом поддаются определению и нагромождаются одна на другую, менеджеру всё равно следует пытаться использовать шаги рационального подхода – правда при этом ему лучше полагаться на свой опыт и интуицию. Отклонения от рационального подхода объясняются наличием реальных ограничений его применения.

Ограниченно рациональный подход. Смысл рационального  подхода заключается в том, что  менеджеры, стремясь принять оптимальное  решение, стараются использовать систематические  процедуры. Когда организации сталкиваются со слабой конкуренцией и имеют дело с вполне определёнными проблемами, то менеджеры при принятии решений  используют, как правило, именно рациональные процедуры. Однако исследование процесса принятия решений показывает, что  зачастую менеджеры оказываются  не в состоянии следовать идеальной  процедуре. В условиях современной  конкуренции нередко приходится принимать решения чрезвычайно  быстро. Нехватка времени, большое количество внутренних и внешних факторов, влияющих на принятие решений, а также неотчётливо  выявленная природа многих проблем  делают систематический анализ фактически невозможным. Менеджеры испытывают нехватку времени и интеллектуальных мощностей, и поэтому не могут подвергнуть доскональному анализу каждую цель, каждую проблему и каждое альтернативное решение. Попытки быть рациональным ограничены чрезвычайной сложностью многих проблем. Существует некоторый предел рациональности, которого могут достичь менеджеры.

Принятие  решения с учётом ограничений, накладываемых  на рациональный подход, часто ассоциируется  с интуитивным принятием решений. При интуитивном принятии решений  используются скорее личный опыт и  проницательность, чем последовательная логика или чёткие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней  практике и связана с жизненным  опытом, зачастую хранящимся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения  проблем, менеджеры гораздо быстрее  осознают, что в организации возникла проблема. При этом у них, как правило, появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения  проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений. В настоящее  время многие университеты предлагают курсы по развитию творческих способностей и интуиции. При желании студенты, собирающиеся заняться бизнесом, могут  ознакомиться с этими курсами.

Если  ситуация по-настоящему сложна, запутанна, то на обеих стадиях решения проблемы (идентификации и принятия решения) обязательно понадобятся трудноуловимые элементы, основанные на опыте и  проницательности.

В этой ситуации можно поступить так, дать японской фирме ещё один день для решения возникших проблем, если проблема не решиться, то не нужно заключать договор. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы. Альтернативное решение – единственный способ перенести базовые предложения на сознательный уровень, заставить проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение – это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они, по крайней мере, ставят определённые препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя всесторонне обдумывать проблему.

 Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени.

 Когда  решиться проблема японской фирмы,  пригласить в свою страну для заключения договора.

Новизна, неясность и сложные подходы  непрограммированных решений означают, что достоверные данные и логические процедуры оказываются в таких случаях неприемлемыми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

  Заключение

 

Практически ни одна проблема в жизни – не только в бизнесе, но и в любой  другой сфере – не представляется в чистом виде как ситуация, по которой  обязательно необходимо принимать  решение. То, что касается на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют  суть проблемы.

Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого связана с неподходящей структурой организации. Руководство может  выявить проблему недопустимо высоких  производственных затрат и приступить к разработке программы этих затрат, в то время как проблемой вполне может быть плохо продуманная  конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или  неудачное планирование сбыта. Руководство  может обнаружить ту или иную организационную  проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие чётких целей.

Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений – выявление реальной проблемы. Следует отметить, что  на эту фазу процесса принятия решения  нельзя отводить слишком много времени.