Управленчиские решения

 

 

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………….2
2. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы. ………………………………………..…3
3. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели. ……………………………………………………….13
4. Задача. ……..……………………………………………………………...14
5. Тест. …………..…………………………………………………………..21
6. Заключение ………………………………………………………………22
7. Список используемой литературы………………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

  В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации.

 Одна из основных и наиболее  ответственных функций, выполняемых  руководителем в процессе управления, - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

 Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение  качества принимаемых решений, которое  достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

 В нашей стране долгое  время проблеме обучения управленческого  персонала умению эффективно  принимать решения не уделялось  должного внимания. Это происходило  потому, что в административно-командной  системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств.

 Над технологией принятия  эффективных управленческих решений  работали такие ученые, как Вяткин  В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев  В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина  А., Румянцева З., Саломатина Н., Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон и многие другие.

 

 

 

 

 

1.Опишите технологию  подготовки и принятия управленческих  решений, укажите ее элементы. 

  Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

 Подготовка управленческого  решения – это важная стадия, предшествующая его принятию  и реализации. Можно выделить  несколько этапов подготовки  управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

 На этом этапе происходит  определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

 Полностью определить проблему  зачастую трудно, поскольку все  части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут  существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить  проблему – значит наполовину решить ее.

 Важная фаза в диагностировании  сложной проблемы – осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Выявление  симптомов помогает определить  проблему в общем виде. Это  способствует также сокращению  числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

 Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать  и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации  о проблемной области.

 Такую информацию можно собирать  на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

 Но увеличение количества  информации не обязательно повышает  качество решения. Иногда даже  руководители страдают от избытка  не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться  ее соответствия проблеме и  максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и  критериев принятия решений.

 Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать себе  отчет в том, что именно можно  с нею сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

 Ограничения варьируются и  зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

 Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.

 Следующий этап – формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В лучшем случае желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка.

  Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов  выбора для серьезного рассмотрения  всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

 Конечно, задача оценки альтернатив  в сложных проблемах выбора  достаточно сложна. Но иногда  оказывается, что лучшее решение  проблемы связано с новым взглядом  на нее, т.е. с поиском новой  альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

 Необходимо признать тот  факт, что альтернативы следует  оценивать многоаспектно, что делает  проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о  полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

 При оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

 Также на этапе подготовки  управленческого решения происходит  сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

    Процесс принятия и реализации управленческого решения

 

 Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и под этапами :

1.       Выбор лучшего  варианта, включая:

 Анализ эффективности вариантов  решения;

  Оценка влияния неуправляемых  параметров.

2.     Корректировка и  согласование решения, включая:

2.1.   Проработка решения с  исполнителями;

2.2.    Согласование решения  с функционально взаимодействующими  службами;

2.3.     Утверждение решения.

3.      Реализация решения, включая:

3.1.     Подготовка рабочего  плана реализации;

3.2.     Его реализация;

3.3.     Внесение изменений  в решение в ходе реализации;

3.4.     Оценка эффективности  принятого и реализованного решения.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: «что делать?», «где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?», «в какой последовательности делать» Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 7.1).

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

 

Рис. 7.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов.

1) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.

2) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.