Управление библиотечным персоналом

Экономические методы управления — это способы воздействия, использующие в своей основе экономические отношения людей и их экономические интересы. Как считают специалисты, проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных и включает решение целого ряда задач. Одна из них — установление разумного баланса между фондами распределения и потребления, между фондами заработной платы и поощрительными фондами материального стимулирования.

Экономические методы управления библиотечными системами приобретают в настоящее время особую важность в связи с выдвигаемыми жизнью требованиями к вхождению в рыночные отношения и овладению новыми хозяйственными механизмами, повышению эффективности и качества работы, эффективному использованию ресурсов библиотечной деятельности.

Экономические методы управления (к числу которых относят экономический  расчет, экономический анализ и экономическое  стимулирование) есть проявление сочетания экономических интересов общества и личности, которое реализуется в любой сфере деятельности, в том числе и в библиотечной, в соответствии с утвержденной системой планов.

Значение комплексного применения экономических методов управления трудно переоценить. Они помогают ликвидировать уравниловку при оплате труда, ставя величину денежных выплат в зависимость от конкретного вклада библиотечного работника в результаты деятельности библиотеки, позволяют регулировать численность штата и перераспределять трудовые ресурсы в соответствии с производственной необходимостью (5, с. 37)

В связи с возрастанием роли социальных отношений, необходимостью укрепления и оптимального развития библиотечных коллективов особо важными факторами эффективного управления на фоне кризисных явлений в обществе становятся социально-психологические и социально-педагогические методы. Ответственность руководителя за повышение уровня работы с кадрами, профессиональной активности работников библиотеки обусловливает необходимость овладения рекомендациями психологов и социологов по созданию благоприятного морального климата в коллективе и особого фирменного стиля работы библиотеки. Зачастую на практике руководителю приходится разрешать такие вопросы и конфликты в трудовом коллективе, которых можно было бы избежать, если бы расстановка кадров осуществлялась на основе психологического анализа структуры трудовой деятельности на разных участках работы, с учетом психологической структуры ли¬ности работников. Руководители не в полной мере владеют методами активизации деятельности, развития инициативы и творчества членов коллектива, недостаточно используют в своей управленческой практике методы социальной преемственности (традиции, обряды, атрибуты памятных событий), различные виды неформального общения как средства сплочения коллектива и стимулирования его деятельности. Необходимо шире использовать информативное, воспитательное и эмоциональное воздействия личного примера для развития познавательных потребностей и интересов, формирования духовных ценностей и идеалов членов библиотечного коллектива.

Специфика социально-психологических методов заключается в значительной доле использования в процессе управления неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в делом. В этом смысле особенно важными представляются следующие моменты:

♦     формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

♦     сознание и поддержание благоприятной  социально-психологической атмосферы  совместной работы;

♦     установление и развитие социальных норм поведения;

♦     удовлетворение культурных и социально-бытовых  потребностей;

♦     проведение воспитательной работы, необходимой  для создания фирменного стиля библиотеки, повышения ее имиджа, авторитета в современном социуме (5, с. 39)

Социально-психологические методы управления опираются, в основном, на нормы морали и основаны на формировании и развитии мнения членов общества относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, нравственных начал в межличностных отношениях коллектива («по вертикали» и «по горизонтали»).

Психологические методы опираются на убеждение как метод воздействия, который способствует закреплению у сотрудников желаемых норм поведения, побуждает их соотносить свои интересы с интересами коллектива и производства. В эту группу методов обычно включают совет, просьбу и внушение, причем следует отметить, что совет основывается на способности руководителя к контакту с подчиненным, профессиональном опыте и авторитете руководителя. Если сотрудник считает своего руководителя компетентным специалистом и профессионалом, совет действует гораздо эффективнее приказа или распоряжения. То же относится и к просьбе.

Руководитель библиотеки, выступающий как организатор делового общения сотрудников коллектива, использует обычно в своей практике все три группы методов, и они накладывают свой отпечаток на содержание и сущность общения и взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Специалисты справедливо отмечают, что на современном этапе задача преодоления кризисных ситуаций требует от систем управления библиотекой:

♦    умения правильно оценивать соотношение целей работы с ограниченными материальными возможностями библиотеки;

♦     осуществлять мониторинг текущего спроса на информацию и прогнозировать его;

♦     определять конкурентоспособность разрабатываемых для пользователей библиотеки услуг и продукции;

♦     искать и  использовать новые источники ресурсного обеспечения работы;

♦     внедрять экономически эффективные организационно-управленческие решения и давать оценку результатам деятельности библиотеки (5, с. 40).

В комплексе задач  совершенствования управленческой деятельности первоочередными представляются те, которые увязаны с пониманием сущности управления библиотекой как специфичной системой, где целенаправленное воздействие на трудовой коллектив осуществляется с помощью всего арсенала средств (функций и методов управления) в целях организации его деятельности для достижения оптимальных социальных результатов функционирования культурно-информационного учреждения, каким является библиотека. Реальными свидетельствами повышения эффективности управленческой деятельности в библиотеках можно считать использование на высоком профессиональном уровне всего комплекса научных методов и функций управления, а именно:

♦    повышения управленческой культуры руководителей, определяющей и соответствующий фирменный стиль, имидж библиотеки;

♦     высокого качества и своевременного составлении (5, с. 41).

организационно-регламентирующей и технологической документации (особенно по новым направлениям работы — маркетингу, «паблик рилейшнз, PR», инновационным процессам); сокращения фактической трудоемкости процессов управления (организационных и информационных процедур, подготовки и принятия решений, делопроизводства, переговоров и др.) и перевод системы управления библиотекой в автоматизированный режим работы.

 

3. Управление библиотечным персоналом

 

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства  информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития (2, с. 112).

На смену теории, рассматривающей  персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами. Это означает, что человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал библиотеки – это категория работников, которым в силу их профессиональных знаний и умений, опыта, компетенции и способностей поручено осуществлять деятельность библиотеки и управлять ею.

Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава библиотеки, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, определении потребности библиотеки в персонале.

Технология управления персоналом предполагает организацию  найма, отбора, приёма персонала, его  деловую оценку, мотивацию, организацию  труда, обеспечение социального развития (3, с. 215).

Мотивация сотрудников  стала занимать одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.

Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства  персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

Главные рычаги мотивации  – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником ((3, с. 214).

Для того чтобы  успешно управлять людьми, необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

 

 

Заключение.

 

Управление человеческими  ресурсами логически приводит к  стратегическому взгляду на развитие и использование кадрового потенциала организации. Кадровая политика сегодня рассматривается как целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы с целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней среды.

Цель развития персонала  определяется как повышение его  образовательного и квалификационного  уровня, создающего основу конкурентоспособности  и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников.

Важнейшей задачей руководителя в управлении коллективом своей организации является повышение продуктивности использования человеческих ресурсов. Один из путей решения этой задачи является - усиление заинтересованности сотрудников в своей работе. Ведь в успешном осуществлении кадровой политики важную роль играет мотивация и стимулирование персонала, повышение его квалификации обеспечение эмоциональной привязанности к учреждению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Еникеев М. И. Общая и социальная психология : учеб. для вузов /    М. И. Еникеев. – М. : Норма, 2002. – 624 с.
2. Суслова И. М. Организационное развитие систем управления современной библиотекой: учеб. пособие/ И. М.Суслова, Т. Е. Дубенок. – СПб: Профессия, 2008. – 192 с.
3. Суслова И. М. Основы библиотечного менеджмента : учебно-практическое пособие / И. М.Суслова. – М. : Либерия, 2000. – 232 с.
4. Суслова, И. М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств/ И. М. Суслова, В. К. Клюев. – СПб: Профессия, 2010. – 600 с.
5. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие /сост. А. С. Аверьянов [и др.]. – СПб: Профессия, 2005. – 302 с.
6. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам /В. И. Шкатулла. – М. : Норма, 2001. – 527 с.