Управление человеком и управление группой

По некоторым исследованиям  можно заключить, что группы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят  за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах  из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах  из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между  ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью  группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает  тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может  привести к появлению несогласующихся целей и.

Состав. Под составом здесь  понимается степень сходства личностей  и точек зрения, подходов, которые  они проявляют при решении  проблем. Важной причиной вынесения  вопроса на решение группы является использование различных позиций  для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы  группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую  эффективность чем, если бы члены  группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину  в целом, некоторые хотят подойти  к проблеме с системных позиций  и рассмотреть взаимосвязь различных  аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».[3]

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с  осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений.

4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ  СОБРАНИЙ, КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Большая доля рабочего времени  руководителей уходит на посещение  собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность  работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний:

1. Составьте конкретную  повестку дня собрания и бегло  просмотрите ее перед началом  собрания.

2. Обеспечьте свободный  обмен информацией между членами  группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя  на собрании в соответствии  со своими различными ролями.

3. Полностью используйте  способности членов группы и  поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех  членов группы должны быть  привлечены для решения общей  задачи.

4. Создайте атмосферу  доверия, с тем, чтобы члены  группы не стеснялись открыто  и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт  как положительный фактор и  старайтесь эффективно управлять  им.

6. Заканчивая собрание, кратко  суммируйте проведенное обсуждение  и определите будущие мероприятия,  которые планируется осуществить  в свете принятых решений.[6]

Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь  пользу из различия точек зрения, может  быть успешным только при условии, что  на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность  проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить  любую информацию, выражать любые  мнения или сомнения по поводу  любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена  группы на роль «адвоката дьявола»  – человека, защищающего явно  неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные  точки зрения и критику так  же спокойно, как и конструктивные  комментарии.

4. Отделите усилия по  генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения,  а потом уж обсудите плюсы  и минусы каждого из них.

5. Если на собрании  присутствуют подчиненные, выслушайте  сначала их идеи.

Управление с помощью  комитетов. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается  групповое принятие решений и  осуществление действий, что отличает комитет от других организационных  структур.[4]

Говорят, что, по крайней  мере, три из каждых четырех шуток  о плохом управлении содержат слово  «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется  тем, что комитет совместим с  любой крупной организационной  системой, а также тем, что деловые  решения все больше приобретают  технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли  из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет –  это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может  образовать специальный комитет  для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто  создает специальные комитеты для  изучения особых проблем или для  решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет –  это перманентно действующая  группа внутри организации, имеющая  конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и  часто приводимый пример постоянного  комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная  комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие  комитеты как комиссия по выработке  политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.[2]

На более низких уровнях  организации комитеты могут быть образованы для таких целей как  снижение себестоимости, совершенствование  технологии и организации производства, решение социальных вопросов или  для улучшения отношений между  подразделениями.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации  для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться  вместе для обсуждения проблем, возникающих  в лаборатории в процессе испытания  прибора или оборудования. Как  и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.[1]

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному  использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме  управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей  эффективности, чем группа:

1. Отсутствие четкого  описания прав и обязанностей  комитета. В этом случае комитет  столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в  похожей ситуации. Перед тем как  образовать комитет, руководство  должно точно решить, с какой  целью он создается: для определения  проблемы, для выработки и оценки  альтернативных решений, для рекомендации  соответствующего курса или для  выработки и выполнения решения  (для этого комитет должен обладать  линейными полномочиями).

2. Неправильно определенная  численность комитета. Часто в  комитет вводят все новых членов  не потому, что они своим опытом  действительно улучшат его работу, а для придания большей политической  силы. Оптимальная численность –  от 5 до 10 человек. Если в комитете  будет меньше 5 человек, то этого  может оказаться недостаточно  для извлечения выгоды из различия  мнений, а комитет, состоящий более  чем из 10 человек, ограничивает  участие каждого в обсуждении  вопроса.

3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

4. Замедленное принятие  и выполнение решений. Ни одна  группа не в состоянии действовать  так же быстро и решительно, как компетентная личность, и  это общепризнано.

5. Компромисс порождает  посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты.  Если решения принимаются группой,  затраты на ее работу намного  превосходят затраты на принятие  решений одним лицом. Поэтому,  перед тем как передавать вопрос  на рассмотрение комитета, высшее  руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.

7. Единомыслие. Такое явление  как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

5. СТИЛИ И ПРИНЦИПЫ  РУКОВОДСТВА

Авторитарный стиль руководства  больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную  власть, раздает указания, само решает, кого — «казнить», а кого — «миловать»; такие типы давно можно рассматривать  лишь как пережитки прошлого.

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально  хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения.[7]

Проблема заключается  в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который  каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса — это настоящее  искусство. Стиль руководства в  будущем — это управление посредством  харизматических качеств.

Многие руководящие работники  поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача — руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.[6]

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей  природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления  таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и  потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым  следуют не из чувства долга, а  потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и  задатков еще кое-что. Это характерные  умственные и физические свойства и  особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью![4]

Решающее значение имеет  не то, какими мы рождаемся и каковы у нас стартовые условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя.

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал  своей жизни и целиком настройтесь  на успех, достичь которого вам помогут  харизматические качества! Для этого  кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых  невозможно движение вперед.