Управление конфликтами в организации

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью  и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Та же группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

 

4 Анализ магазина ”Аленка” как объекта управления

 

4.1 Общие сведения об организации

 

ООО “Триада” располагается  по адресу 662540 город Лесосибирск  Зеленая роща,5. Юридический адрес  – тот же.

Предназначение организации  – оказание услуг. Отраслевая принадлежность – розничная торговля. Организация включает в себя одного директора и 13 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Основной вид деятельности – продажа продуктов питания. Организационно – правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Гражданским кодексом, это – “Учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов”.

Данная организация  была основана зимой 2007 года. 25 декабря 2007 года состоялось открытие магазина “Аленка”. На данный момент организация находится на стадии развития.

 

4.2 Цели организации

 

В краткосрочные сроки, от 16.05.09г. до 20.09.90г. в магазине необходимо провести ремонтные работы: равнение и покраска стен и потолков, установка  новых дверей и окон. Ответственный за работу – заведующая магазином Гайнанова Р.М.

С 21.08.09г. по 31.08.10г. требуется произвести покупку двух холодильников с камерами объемом 200 литров и одного кондиционера в магазин. Ответственный – бухгалтер Усакова В.А.

Расширение площади магазина путем пристройки к нему дополнительной площади в размере 30м², в сроки от 14.02.10г. по 20.02.14г. Ответственный – генеральный директор Прохоров Н.А.

Миссия организации

Анализ показал, что  компания не имеет четко выраженной миссии. На основе полученных данных об организации автор работы предлагает свой вариант миссии:

Миссия нашей компании является предоставление качественных продуктов питания нашим посетителям.

Мы стремимся к условиям, где покупателю будет оказано  быстрое и профессиональное обслуживание, за счет современного оборудования.

Нашим сотрудникам предлагается достойная заработная плата и  справедливая система поощрений.

Мы уверены в качестве поставляемой продукции нашими поставщиками и стремимся сохранить с ними прочные деловые связи.

В будущем мы планируем расширить свой бизнес путем открытия сети магазинов в зеленой роще и в пятом микрорайоне.

Наша компания нацелена на развитие, получение оптимальной  прибыли и укрепление своей позиции  на рынке.

 

4.3 Анализ ресурсов организации

 

Анализировать ресурсы данной компании автор работы начал с человеческих, так как именно благодаря им компания успешно функционирует.

Анализ показал, что  фактическая численность работников организации составляет 16 человек. Временно работающих сотрудников нет. Высшее торговое образование имеют 5 человек – генеральный директор, финансовый директор, заведующая магазином, товаровед, бухгалтер, два охранника, четыре продавца и обеспечивающий персонал, включающий в свой состав двух грузчиков, и уборщицу, - среднее и среднее специальное образование. Все сотрудники имеют опыт работы в торговле свыше года. Состояние здоровья у работников находится на должном уровне, так как каждый прошел медицинскую комиссию. Каждые пол года каждый сотрудник должен вновь пройти такую же комиссию. Работники стараются выполнять свою работу качественно и профессионально и прислушиваться к советам руководства. Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установлен единый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.

Анализируя человеческие ресурсы, автор работы сделал вывод, что качество данных ресурсов достаточно высокое. В рассматриваемой компании, сотрудникам не предоставляется возможность обучения.

После анализа человеческих ресурсов автор работы предлагает организации  рассмотреть следующие возможные  пути улучшения качества рассматриваемых  ресурсов:

1. Уделение более детального внимания личным и профессиональным качествам нанимаемых, путем тщательной проверки документов, подтверждающих квалификацию и собеседования.
2. Для привлечения компетентных сотрудников в данную организацию установить систему поощрений в виде премий, достойную заработную плату, помощь в решении социальных проблем.
3. Возможность обучения в рамках компании, путем проведения курсов по повышению квалификации или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Следующим видом рассматриваемых  ресурсов является материальные ресурсы.

Анализ показал, что материальными ресурсами в рассматриваемой компании является оборудование, которое состоит из кассовых аппаратов, холодильников, микроволновых печей, кондиционеров, транспорта. Исходя из данного перечня оборудования можно сделать вывод, что все оборудование кроме транспорта непосредственно участвует в производстве услуг и следовательно является прямым материальным ресурсом. А транспорт – вспомогательный ресурс. При рассмотрении компании полноты обеспечения компании материальными ресурсами, автор работы пришел к заключению, что организация обеспечена всем необходимым, но в сравнении с материальными ресурсами конкурентных предприятий, следует отметить недостаточное количество холодильного оборудования для безалкогольных прохладительных напитков. Приобретение холодильного оборудования поможет предприятию поднять уровень продаж на данный вид продукции.

Следующий рассматриваемый  вид ресурсов - денежные ресурсы. Существует два вида денежных ресурсов. Внутренние – собственные средства, внешние  – заемные средства. В данной компании внутренними денежными средствами является уставной капитал и те финансовые сбережения, которые организация приобрела за время своего существования. Заемными средствами являются ссуды банков, кредиты и заемные средства физических лиц. В связи с развитием предприятие нуждается в большем вложении капитала, но для этого компании требуется сократить свои расходы.

Автор данной работы предлагает несколько вариантов сокращения затрат:

1. Определение величины экономии, составление графика реализации проекта и создание команды, отвечающей за снижение расходов, путем введения в нее сильных руководителей и специалистов в области финансов из числа работников компании.

2. Приобретение более  совершенного оборудования для  лучшего сохранения качества продукции. Например, покупка новых холодильников для молочных и кисломолочных товаров для продления срока хранения данного продукта. Те средства, которые будут сэкономлены, можно будет направить в оборот организации, что приведет к увеличению прибыли.

Последний вид рассматриваемых ресурсов – информационные ресурсы.

Информационные ресурсы  являются важными ресурсами для  любой организации. Их делят на две  группы:

1. Внешние – маркетинговая информация о ситуации на рынке, обратная связь с поставщиками и клиентами.
2. Внутренние - информация о финансовых и других видах ресурсов, обратная связь работников с руководством.

Анализ рассматриваемой  компании показал, что внутренние информационные ресурсы хорошо развиты, так как  в рамках данной организации часто  проводятся собрания с целью оповещения сотрудников о происходящем в компании. Рассматривая внешние ресурсы компании автор работы определил, что в предприятии нет отдела маркетинга и следовательно отсутствует информация о ситуации на рынке. А так же отсутствует обратная связь с клиентом. Автор работы пришел к выводу, что внешние информационные ресурсы требуют доработки и предлагает следующие способы:

1. Создания отдела  маркетинга для информирования  о происходящем на рынке.

2. Оповещение клиентов  о проходящих акциях.

3. Для обратной связи между покупателями и компанией установить ящик для предложений.

Рассматривая все виды ресурсов, автор сделал вывод, что  для данной компании в равной степени  важны все виды ресурсов, так как  исключение любого из них приведет к нарушению стабильной работы предприятия. Поэтому необходимо развивать каждый вид ресурсов.

 

4.4 Классификация структуры предприятия

 

Анализ показал, что  предприятие имеет линейно-функциональную структуру с дивизионами по продукту. Дивизионами по продукту являются кондитерский, вино-водочный и колбасный отделы. Данная структура в организации достаточно эффективная. В линейных связях обеспечено сочетание выполнения системы подчиненности и функциональное разделение работ. Благодаря дивизионам обеспечивается более тесная связь производителей с потребителями, существенно ускоряя процесс адаптации организации. Цель дивизионов состоит в том, что бы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает только одну группу потребителей. Охрана в производстве товаров и услуг не участвует, но обеспечивает безопасность в магазине, как для клиентов, так и для сотрудников, тем самым этот контроль позволяет организации работать наиболее эффективно. Данная структура эффективна, но есть возможности для улучшения ее работы.