Управление конфликтами в организации

Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том, или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации.

Личностные причины конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов, таких как: основные психологические доминанты поведения личности; черты характера и типы личностей; установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности; неадекватные оценки и восприятия; манеры поведения; этические ценности [2].

Расхождение этих факторов в реальном поведении человека может стать причиной конфликта и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам.

 

2. Управление конфликтом

Управлять конфликтом в организации – то значит устранять причину, способствующую его появлению, и приводить поведение участников конфликта к этическим нормам и правилам, принятым в трудовом коллективе. Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили. Группа структурных методов в большей степени предполагает использование формальных организационных способов воздействия на участников конфликта, межличностная – выбор определенного стиля поведения оппонентов при разрешении или предотвращении конфликта [6].

1. Структурные методы разрешения конфликтов

1. Разъяснение требований  к работе, т.е., разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь упоминаются: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности; определяются политика, процедуры и правила.

2. Использование координационных  и интеграционных механизмов. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, может служить методом предотвращения конфликта.

4. Использование системы  вознаграждений. Система вознаграждений должна осуществлять поощрения тех работников, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и наоборот, она не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп, добивающихся решения узких проблем за счет других подразделений.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение. Этот стиль  подразумевает, что человек старается уйти от конфликта и не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

2. Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, направленным  на достижение временной гармонии, но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

3. Принуждение. В рамках  этого стиля превалируют попытки  руководителя заставить подчиненных принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и может вызывать возмущение персонала.

4. Компромисс. Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать правильному диагнозу проблемы. В результате, принятые решения могут быть не оптимальными.

5. Решение проблемы. Данный  стиль означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Успех разрешения конфликта во многом зависит от точности описания его структуры (объекта, предмета и т.п.) и последовательной реализации следующих этапов в процессе управления им:

• выявление действительных участников конфликтного взаимодействия;
• изучение их мотивов, целей, особенностей характера, профессиональной
• компетентности;
• определение остроты отношений участников в предконфликтной фазе;
• выявление главных различий интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;
• выяснение мнений участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;
• выяснение того, имеются ли другие заинтересованные лица, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;
• определение всех возможных в данном конфликте путей его преодоления.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 

Заключение

Сейчас, как никогда, важно помнить, что улучшения дисциплины нельзя добиться только административными мерами. В период демократии усиливаются требования к людям, но изменяются способы воздействия на них, методы воспитания. Теперь к успеху в работе ведут не сколько указания, распоряжения, приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения, пример. А это предъявляет повышенные требования к интеллекту, эрудиции руководителя, к его психолого-педагогической подготовке. Возникает внутренний конфликт, необходимость, не взирая на объективны трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.

Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование. Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия. Бесконфликтная жизнь – иллюзия. В любом учебном заведении, на предприятии или в организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со старым, в преодолении косности и консерватизма, отрицательных привычек, догматических мнений. Различные виды борьбы создают конфликтные ситуации, обостряющие противоречия, повышающие эмоциональную возбудимость и психическую напряженность людей.

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами - важнейшее профессиональное качество человека, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

 

Литература

1. Анцупов А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М., 1999.
2. Буртовая Е.В. Конфликтология: Учебное пособие, 2002.
3. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.
4. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.
5. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. С англ. – М.: «Дело», 2000.
7. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вачугова. – М. Высшая школа, 2005, - 376 с.
8. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления.

– Альфа-пресс, 2011. – 320 с.

9. Плотников М.В. «Общий менеджмент». Учебный курс для программы МВА «Общее и стратегическое управление», Бизнес-школа НФ ГУ-ВШЭ. –Нижний Новгород, 2010.
10. Парахина В.Н. Основы теории управления: Учеб. пособие/ под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005.