Управление конфликтами

Контрольная работа по предмету «Основы менеджмента»

Вариант № 4

Вопрос №1. Управление конфликтами.

Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Нужно отметить, что конфликт – это явление всегда нежелательное. Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными и уменьшить количество дисфункциональных последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Различают структурные и межличностные способы управления конфликтами.

Структурные методы управления конфликтами:

    Разъяснение требований к работе, то есть четкую формулировку требований к результатам работы, как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.

   Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.

   Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.

   Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

    Метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, не вступать в обсуждение спорных вопросов;

    Метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности, забывая о проблеме, которая обостряется;

    Метод принуждения. Руководитель заставляет принять свою точку зрения, используя власть. При этом подавляется инициатива подчиненных, подчас не учитываются все важные факторы;

    Метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой стороны. Он высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт;

    Метод решения проблемы. Данный подход весьма эффективен.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1.Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

2.Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

3.Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

4.Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

5.Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Таким образом, конфликтные  ситуации в трудовых коллективах  управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, в ряде случаев поощрять возникновение ситуаций и управлять  ими для разрешения проблем.

Вопрос №2.Функции  управления (организация, координация) и их характеристика.

 Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

 Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Задачи организации:

– деление организации на части  и делегирование выполнения общей  управленческой задачи путем распределения  ответственности и полномочий;

– формирование организационной структуры  организации, налаживание взаимодействия ее элементов;

– создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;

– организация выполнения принятых решений;

– текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

– обеспечение деятельности организации  всеми видами ресурсов;

– преобразование (реорганизация) системы  в ходе развития из менее организованного  состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция  предприятия и т.д.).

Функцию организации можно рассматривать  в двух аспектах: во-первых, как процесс  создания системы, во-вторых, как процесс  ее совершенствования, упорядочения.

 

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных  последствий узкой специализации  труда, целесообразно расширение зоны труда, чередование работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

 

Еще одной важной характеристикой  организации управления является уровень  централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.

 

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Сущность этой функции заключается  в обеспечении согласованности  действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования  установленного режима работы производственного  механизма. При помощи этой функции  решаются задачи, связанные с разделением  труда в аппарате управления и  упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Координация предполагает также:

– обеспечение единства и согласованности  функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля);

– обеспечение согласованности  между отдельными руководителями, сотрудниками;

– согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

– обеспечение согласованности  в деятельности подразделений и  должностных лиц организации  с субъектами внешней среды, с  деловыми партнерами;

– коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

– оптимальное разделение труда, распределение  обязанностей и ответственности  между сотрудниками, исполнителями  на всех уровнях;

– устранение отклонений системы  управления от заданных параметров.

 

Координацию можно разделить  на несколько видов:

– превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления  и принимаются адекватные меры;

– устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

– регулирующая, предназначенная  для поддержания систем управления и производства в установленных  пределах;

– стимулирующая, повышающая эффективность  функционирования систем управления и  производства.

Координацию в организации  сопровождают два типа процедур:

 

- непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов,

- действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Цели координации - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов  между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей.

Исходя, из вышеизложенного можно  сделать следующий вывод, что  в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой  литературы: